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吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。
盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸收教训。
这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。
．相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢?
在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。
而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。
石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25％以上。
这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。
而职工们不忍心在自己的企业危险之际却待在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干，有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。
盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。
那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。
事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。
一有雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。
而不是像有的公司，生意不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。
在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。
下级的工作，由下级的主管自己设计。
在这里，任何人都可以自由地提出意见。
吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”
哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”
和“相处无间”
的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。
一句话点评：要宽容每一位犯错误的员工。
8．让员工用最坏的打算迎接意外的惊喜
从前，有头驴，它毫无怨言地帮主人推磨，每天都重复着这单调的劳动，但它早已习惯了。
一天，它的邻居小马跑来告诉它，主人已经买回一台小钢磨，今后就不再用驴推磨了。
驴儿听到这个消息，反而心事重重。
小马便问：“驴兄，你马上就要从这枯燥的日子中解脱出来，为什么还叹气呢?”
驴儿说：“有了钢磨就不用我再推磨了，那我又去干什么呢?主人该不会杀了我吧?”
小马却为它高兴地说：“但你从此可以帮主人搞运输，出去见见外面的世界。”
驴儿确实有点蠢，它只知道一成不变，没有创新和发展的目光，但同时它的话也不无道理，作为驴你却不能去推磨，倘若主人也不要运输，那主人养驴就没有必要，有可能真把驴给杀了。
当然主人最终也不一定要非杀驴，也许让驴去干别的工作，不过驴的这种想法在现代企业管理中就过时了。
现代企业管理是什么?那就是用最坏的打算以迎接意外的惊喜。
作为一个企业的领导更应该运用这种想法，他们在战略意识上应该做最坏的打算，不能好高骛远，一旦目标没有完成，就会造成心理上的压力，对企业的坏影响就会很大。
在与员工利益上，不能狂下海口，一旦达不到就会失信于人，影响员工工作的积极性，可以把他们能分享到的利益稍微说低点，反而不影响他们的工作情绪，在年终分红时，多给一点，会让员工们有意外的惊喜，足以使他们往后工作更努力。
我就乐意蒙着眼走老路呀……
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