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索尼公司的用人宗旨是“惟才是用，而非惟文凭是论”
，主要是看他们的实际才能怎么样，而不仅仅是注重其学历，尤其是对科技和管理人员的考核和任用。
而且，公司录用人员时的过关考试相当严格，给员工分配工作或提升职位时，主要依据他们考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。
学历不等于能力，一个人的素质如何，关键还在其能力。
学历只是证明能力的众多工具中的一种而已，它不是衡量一个人才能的唯一标准。
一个伟大的足球运动员并不一定能成为一个NBA球星，这个简单的道理在商场上也同样适用。
优秀的领导者清楚，自己需要什么样的人才，善于为公司寻找最适合的员工，并发掘每一个人才的潜能，让他们的才能得到最大化发挥。
盛田昭夫正是抛开文凭标准，坚持不拘一格选拔人才的原则，才使得索尼公司逐步建立起了一支庞大的科技和管理人员队伍，并且实现了人才结构的大体平衡。
以“能力为本”
，而不是以“学历为本”
，这可以说是世界上任何一个优秀的企业在选聘人才方面的共同之处。
案例链接
美国通用电气公司曾聘用了一些下级军官。
当公司聘用的下级军官人数达到80名时，韦尔奇与这些下级军官们进行了谈话，并对受聘者的素质和业绩给予了肯定。
他还要求公司每年至少招聘200名下级军官。
事实证明，这些下级军官们虽然在学历上没有优势，但由于有着丰富的实践经验，在工作中如鱼得水，为公司创造了非凡的价值。
行动指南
如何识别高潜力的人才
企业领导者需要精准识别和选拔高潜力的人才，将有限的资源集中在正确的人选上。
高潜力人才的识别和甄选是整个高潜力人才计划的基础，直接影响后续的任用调配和培养计划，也决定整个高潜力人才计划的成败。
第一，选择人才不能只看表面，还要看到内在去。
所谓“知人知面不知心”
，一些人为人做事表里不一，看上去很能干、很优秀，做起事来却眼高手低。
所以，选择人才不能只看表面，要看到人才的内在去，看他是否有成才的能力和愿望，只看表面选人，很容易错过人才。
孔子当年就曾说过：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。”
第二，要舍得在培养人才方面投入。
只有合理的投入，才能有合理的回报。
领导者要打通人才成长的内部通道，为每一位做出贡献的下属提供良好的发展平台，并共同与他们设计合理的职业生涯规划。
要先使下属的所有能力都充分展现出来，再进一步评估他们的价值。
第三，考验人才。
决定一个人的个性的因素很多，包括出身、背景、环境等。
每个人个性的差异是受所处的环境、不同的经历、所受到的教育等方面的影响而形成的。
因此，我们可以为人才制定相应的难题，通过人才解决难题的过程对其做出正确的评估。
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