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。
定性所有尝试这种方法的人为“风险因素”
。
然后，肃清。
“郑总监，”
苏早开口，声音有些干，“您的意思是，我们应该停止所有新方法的尝试，回到过去那种……完全可控的模式？”
“不是回到过去，是回归正轨。”
郑国栋纠正，“公司允许创新，但创新必须在可控范围内。
比如你们用的工具箱，那些会议模板、任务看板、协作平台——这些都是好工具，因为它们标准化、可量化、可管理。
但‘睡眠法’‘闭眼思考’这种东西，超出了可控范围。”
他看向苏早，眼神里有一种长辈式的“为你着想”
：“苏总监，你很优秀，你的团队也很优秀。
不要被一些花哨的概念带偏了。
脚踏实地，用科学的方法管理团队，这才是正道。”
苏早没有说话。
她低下头，看着自己面前的材料。
那些精心准备的数据，那些严谨的分析，那些她以为可以“用事实说话”
的证据，此刻显得如此苍白无力。
因为对方不跟你讲事实。
对方跟你讲“定性”
。
讲“风险”
。
讲“正道”
。
她深吸一口气，抬起头。
“郑总监，”
她的声音很轻，但很清晰，“我有个问题。”
“你说。”
“您刚才说，工作必须建立在可控、可测、可重复的基础上。
我同意。”
苏早顿了顿，“但我想知道，在您看来，人的创造力、灵感、突破性思维，这些也是可控、可测、可重复的吗？”
郑国栋愣了一下。
“如果所有工作都只能做那些可以完全预测和量化的事情，”
苏早继续，“那我们的价值在哪里？和流水线上的机器有什么区别？”
“这……”
郑国栋皱眉，“这是两码事。
创造力当然重要，但它必须建立在扎实的基础工作上。
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