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“大家请看第一张图。”
林眠指着屏幕，“在同样的季度业绩压力下，所有团队的工作效率都受到了影响。
但试点团队的平均降幅是35，而未试点团队——也就是完全沿用旧工作方式的团队——平均降幅是多少呢？”
他调出数字：47。
会议室里响起一阵低低的议论声。
“再看加班时长。”
林眠继续，“试点团队反弹了72，听起来很夸张。
但未试点团队反弹了多少？”
数字跳出来：118。
“这意味着什么？”
林眠看向全场，“意味着在压力面前，旧的工作方式崩得更快，更彻底。
试点团队至少还有工具箱提供的流程和工具作为缓冲，而未试点团队只能硬扛，结果就是效率掉得更猛，加班加得更凶。”
王主管的脸色变了。
他张了张嘴想反驳，但林眠没给他机会。
“第二张图，”
林眠切换到下一页，“分析了不同团队应对压力的方式。
我们发现了三种典型模式。”
“第一种，‘合规叠加’型。”
他调出几个团队的案例，“这些团队接到了新规定，比如‘三重审核’‘双审制’，他们选择在工具箱的基础上，再原封不动地加上这些新规定。
结果就是流程变得极其复杂，一个任务要等七八个环节，效率自然暴跌。”
“第二种，‘表面应付’型。”
他切换到另一组案例，“这些团队也用了工具箱，但只用了皮毛——会议模板照填，但会议照样又长又乱；任务看板照用，但任务照样拖延。
他们把工具箱当成了‘交差工具’，而不是‘改进工具’。
效率下滑是必然的。”
“第三种，”
林眠顿了顿，语气变得认真，“‘优化整合’型。
以苏早投研组为代表。”
他调出苏早团队的数据图表。
那条平缓上升的曲线，在满屏幕的“跳水”
图中，显得格外醒目。
“苏早团队上周刚开始试点，同样接到了新规定。
但他们没有把新规定当成‘必须遵守的死命令’，而是用工具箱的思维去分析：这些规定的目的是什么？是确保质量？降低风险？然后，他们用工具箱提供的方法，去优化实现这些目的的过程。”
，！
他展示了一个具体案例：“比如‘报告双审’的规定。
其他团队的做法是写完了再审，一等就是几天。
苏早团队的做法是写之前先明确评审标准，写的过程中实时共享，写完后集中开短会确认——总耗时缩短了80，质量反而更高。”
会议室里安静得可怕。
所有人都盯着那张逆势上扬的曲线。
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