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你不能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。
对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。
至于C类，则必须是什么奖励也得不到。
每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。
大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在GE公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。
每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们!
拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。
确认和奖励中间70％里的有价值员工也没什么困难。
但是，韦尔奇发现，处理底部的10％却要艰难得多。
新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。
第二年，事情就困难得多了。
第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。
他们已经喜欢上了团队里的每一个人。
到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10％，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10％。
有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。
有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法更“高明”
，可谓是“登峰造极”
之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10％。
这是一项很艰难的工作，没有哪个管理者愿意作这种痛苦的决定。
有些人认为，把员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。
但在韦尔奇看来，事情并非如此，而且恰恰相反。
让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”
。
韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”
而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
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