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的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”
的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。
换句话说，对于被施以负面评价的人，管理者应该进行换位思考，发掘其长处，这样的用心对方一定能感受得到，也会以同样诚恳态度向你回应。
（4）区别对待具有不同能力的员工
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”
区分并不容易做到。
如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。
多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。
韦尔奇还试着使用“360度评估”
，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
头几年里它的确帮助他们找出了那些害群之马。
不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。
人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。
后来，韦尔奇们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”
。
随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”
的方法。
每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。
如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。
表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们**满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。
他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。
他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”
:有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
韦尔奇指出：“四个E是与一个P（**，Passion）相联系的。”
正是这种**，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。
是这种**将A类员工和B类员工区别开来。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。
GE公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。
管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。
他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。
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