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的精神反倒显得难能可贵。
尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”
的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，更甭提去“越权”
。
所以，管理者对于那种出自正当动机而“越权”
的下级，应该采取又表扬又批评的作法，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”
的危害，以“越权”
的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”
而能把事情办得更好的方法。
这样，下属才能被管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能确实领悟到应该发扬什么、克服什么。
（2）维持现状，下不为例
管理者对下属“越权”
已产生的和即将产生的效应，也要作具体分析。
有时下属“越权”
决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，或许有的地方干得更漂亮，成绩更出色。
这样自然要维持下去。
但即使是这样，也要下不为例。
有时下属“越权”
行为与管理者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正面的效应，无损大局。
这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，以取得更大的成绩。
（3）因势利导，纠正错误
有时下级“越权”
对问题的决定或处理，这本身就是错误的，并且已经产生负效应。
这时，管理者就要根据情况采取补救措施，“亡羊补牢”
，力争把损失减少到最低限度，同时教育下属吸取经验教训，认清“越权”
的危害。
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