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一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价。
而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。
而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。
例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。
两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差异仍很大。
他们的目标顾客和商品陈列完全不同。
前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每个分店经理根据顾客实际需要全权负责管理，再各自培养部门经理。
同时，山姆表示，各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。
虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。
当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。
个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力，这样，沃尔玛员工就形成了一种凝聚力。
怕被下属搞砸了，是很多管理者为何盯住下属的细节工作不放的主要原因。
他们害怕一旦授权下属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重地影响到他们的地位，他们想象着假如让出部分责任给下属，所有可能的问题和困难都将发生。
大多数管理者认为授权分责，会失去控制，可是事实并非如此。
精明的管理者只是在他已建立有效的控制方法，当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所必要的权力。
以下是一些进行有效控制的“手腕”
：
（1）首先，下属必须受过专门训练，有资格、有能力完成工作。
（2）责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点儿一点儿加强。
（3）当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
（4）必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及管理者或下属的职位时，能及时制止或接办。
把工作的细节授权下属去做，可建立下属的自信心，因为那证明了管理者信任他和他的能力。
每一个人都想自我炫耀，因此管理者要是能提供下属适当挑战性的工作，并加以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，但授权之后也要加以控制，并把握好控制的程度。
既要果断，又要防止武断；既要讲时效，又要防止操之过急。
“手腕”
高明的管理者能在“过”
与“不及”
之间寻找最恰当的点。
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