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第四章将人才当做战略性资源重视人才，造人先于造物
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我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。
不管你有多大功劳，绝不会迁就。
我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。
原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。
二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。
三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。
公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。
总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。
进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
华为除了科研、客户服务等方面的投入之外，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。
华为每年都要从高校招入一大批毕业生，这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，需要一大笔培训开支，且华为员工受训的时间越来越长，也增加了资金的投入。
员工正式上岗后，华为还为员工提供了具有竞争力的工资待遇。
这样的高投入可能短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。
任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。
任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。
而这一点，也为许多大学教授所推崇和赞赏。
有那么几年，对于几所大学相应专业的大学毕业生，华为几乎是一锅端。
这无形中提高了知识力的价值，提高了专业的价值，也提高了大学教授的待遇，因而许多教授对于任正非心怀感激。
所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司赢利等方面的投入。
在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。
2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万~300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。
作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者，这是华为培养后备军的一个途径。
这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。
据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。
华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专职和兼职培训教师千余名。
建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室一百一十余间，能同时进行2000人的培训。
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