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要知道，福特、丰田等竞争对手无不拥有自己的金融服务公司。
从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业发展的一种转型、升级。
企业经营上规模、特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。
真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。
对身为房地产业标杆、企业管理楷模的万科，理应再上层楼，成为愿景清晰、文化领先的国际化公司。
值得庆幸的是，碧桂园、恒大等竞争对手的崛起，对万科暨整个房地产行业的进一步成长提供了必要的多样化思维模式。
但更需要及时警醒的是，跨过千亿门槛的跟随者们，如果依然将战略方向理解为线性的业绩增长，不能及时确立和调整战略定位，正确提炼企业使命、愿景，将必然很快遭遇万科式的困境与瓶颈。
【注释1】周云成.马云的魔咒.商界评论，2007（11）.
二、并购企业文化融合
在企业的快速扩张阶段，特别是通过收购兼并而迅速壮大过程中，文化理念的融合至关重要。
据统计，在全球较成熟的市场经济国家，并购重组的成功概率只有40%；而在60%的失败案例中，归于重组后企业文化冲突所致的约占8成。
所谓“七七定律”
表明：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的文化整合。
保留客户、员工流失、业务整合与文化融合，是企业并购中公认的“四大难关”
。
与一般的收购兼并不同，跨国并购由于涉及不同国度企业文化的巨大差异，文化整合绝不能强行灌输收购方的既有文化体系，而是要创立、培育一种有机融合的新型文化。
在实际操作中，文化整合一般可分为以下步骤：
第一步，战略愿景沟通。
收购方应从被收购方的利益角度出发，提出积极性、建设性的发展愿景，利用各种渠道与广大员工深入沟通，并就未来的发展战略和企业愿景达成共识。
第二步，企业文化评估。
对双方原有的企业文化进行系统调查、审计，厘清双方在价值观、行为规范和制度文化等方面的异同，对比其包容性、差异性、先进性和实操性等维度的优劣，并对面临的挑战建立共识。
第三步，文化整合设计。
在对未来愿景达成共识的基础上，确认发展战略及组织架构对企业文化整合的要求，对原有的文化差异进行整理提炼、存优汰劣，系统建立起新的企业文化体系。
第四步，文化整合实施。
需要指出的是，文化整合不能“一锅煮”
。
拥有资本优势的收购方，应通过立体化、全方位的传播沟通渠道，并辅之以有效的奖惩手段，将自身的文化优势（如果存在的话）强力且迅速地贯穿、渗透到被收购企业之中。
不难看出，如果收购方空有资本优势而自身文化优势并不明显，甚至处于劣势，那么这种购并的成功概率将被大打折扣。
历史表明，游牧民族对农耕文明的征服，往往伴随着最终在文化整合上的“反征服”
。
（一）百安居成功整合欧倍德中国业务【注释1】
2005年4月，百安居母公司英国翠丰集团宣布，全面收购德国欧培德公司在中国投资的零售业务。
当时在全球建材零售市场上，英国的百安居、德国的欧培德分列第三位和第四位。
在中国建材零售市场上，百安居开有门店23家，欧培德开有门店13家，分列外资企业前两名。
作为在零售业内率先推行弹性工作制的企业，百安居的管理机制非常灵活，习惯于试验新理念、新项目，一旦决定便迅速推行。
而欧倍德则堪称德国式企业的典范，非常注重流程管理，等级分明、决策迟缓。
另外，百安居实行佣金制，即员工参与业绩提成奖金，而欧倍德则一概没有。
此次收购，使百安居在中国拥有的零售门店增加到36家，大大巩固了其行业第一的地位，同时也面临着人力资源整合、文化观念整合的巨大挑战。
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