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早在年初，百安居的人力资源部即开始筹划实施方案，并聘请了著名的QT咨询公司，对薪资政策、裁员计划等进行系统指导和帮助。
他们于4月份拿出了整套计划，7月份进行相应的风险控制和管理，随后正式进驻欧倍德。
当时，百安居提出了三大目标：当年完成所有人力资源整合；统一公司薪资福利体系，制定整合后的人力组织结构；稳定百安居和原欧倍德管理层和大部分员工。
为有效贯彻整合方案，百安居设计了由上而下的推进计划，并采取“充分沟通、人员挽留和职业提升”
等具体措施。
1.高层沟通
第一阶段的沟通对象是欧倍德高层管理人员，包括卖场总经理和各部门总监、经理。
宣布收购的第一天，翠丰集团的全球总裁、亚太区总裁和中国区总裁等高管人员，一起到欧倍德总部与员工进行当面沟通，有效安抚了欧倍德管理层的情绪。
随后，人力资源部启动了“培养接班人计划”
，让原欧倍德和百安居的管理层拥有同等的晋升和发展机会。
初步确定人选后，通过“战略思维、绩效管理、变化管理、发展员工和领导员工、影响力、协调和合作能力”
等六项指标，人力资源部会同高管人员共同判断培养对象的发展潜力，并提供相应的培训课程，帮助制定职业发展规划，提高其领导和管理能力。
真诚换来回报，原欧倍德的区域营运总监及13个门店的经理都留了下来。
2.中层挽留
随后，百安居开始实施面对中层骨干的“短期、中长期挽留计划”
，涉及人员包括卖场店长、营运经理、部门主管和储备干部等。
百安居每年新增十几家卖场，需要两千多名员工，中层干部不可或缺。
为配合中长期挽留计划，百安居采取了相当大胆的举措：在欧倍德和百安居的部分卖场，让双方的主管（限于同一个城市）进行岗位互换。
这不仅大大加快了文化理念、管理模式和工作流程的相互了解，更重要地是明显压缩了“融合”
进程。
另外，百安居推出了别出心裁的“短期挽留计划”
：2005年7～12月，百安居和欧倍德的主要管理人员如能继续留在公司，将于半年后享受一份特殊奖金——3个月的工资。
结果，所有享受挽留计划者没有一个人离开公司。
3.员工分享
为有力配合整合计划，百安居在内部刊物上推出了“整合进行时”
、“总裁语录”
、“各店改造进度”
和“员工意见”
等栏目，及时进行透明报道，让大家以参与者的身份保持动态关注。
另外，百安居成立了“整合小组”
，由双方推荐的骨干员工组成，进驻欧倍德总部办公。
另外，公司精心准备了50个员工普遍关心的焦点话题，并做出标准答案，并在各卖场与全体员工反复沟通。
比如，欧倍德员工现有工作合同是否在生效期间一直有效？百安居是否保证继续执行欧倍德已给员工做的工资调整及原有合同期限？在欧倍德工作期间的工龄是否计入百安居的工龄？而问题答案的基本原则，一是要优于合并前的情况，二是要优于国家劳动法规。
整合开始后，百安居为每个欧倍德卖场安排了对口支持的“业务合作伙伴”
，他们负责上传下达，解答涉及公司政策、薪资福利及能力提升等各种方面的疑惑。
百安居统一了佣金政策，建立起员工的“佣金分享制”
，并通过各种形式向大家传达，员工的销售热情节节上涨。
有了前期的“未来经理人项目”
和“培养接班人计划”
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