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、“亚洲最佳小企业200强”
、“亚洲最优50大上市公司”
排行榜。
令人遗憾和不解的是，如此一家优秀企业，为何迟迟没有提炼出自己的使命和愿景呢？长此以往，焉能不隐患重重？
回想2004年，万科销售额只有91.6亿元。
此时郁亮从王石手中接过权杖，并抛出了令人震惊的“千亿计划”
。
2010年，万科销售额首次破千亿元大关；6年增长11倍，万科创造了业绩神话。
通常来讲，从拿地到开盘最快要12～18个月，而万科6～12个月就可以做到，即所谓“5986”
高周转模式：拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。
品质保证和周期压缩毕竟是一对矛盾，在“转得快、才能赚得快”
的高周转模式下，出现质量问题在所难免。
人们开始怀念起王石的“人文万科”
时代，慨叹已被“数字万科”
、“业绩万科”
所淹没。
2012年2月16日，因住房装修质量与万科交涉僵持三四个月而无果后，愤怒的深圳金色领域业主们来到万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”
。
当日，广东佛山市万科新城湾畔使用的部分木地板，被爆出甲醛含量严重超标（半个月后被检测结果证实）。
2013年年底，央视《东方时空》栏目接连爆出万科等房地产企业欠缴巨额土地增值税事件。
万科隐藏的危机终于爆发了。
3.万科的“阿拉丁神灯”
在哪里
万科有许多经理人曾在惠普商学院学习过，但该学院的大部分课程只是惠普之“术”
，而非惠普之“道”
。
学短期成功之“术”
易，得基业长青之“道”
难。
实际上，万科坚持“为普通人盖好房子”
、“盖有人住的好房子”
，绝非停留在口号阶段。
截止2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖”
、“优秀住宅小区金奖”
，整个业内只能望其项背；当年成功申报“绿色三星项目”
达273.7万平方米，占全国总量的50.7%。
我们反复强调：使命是企业存在的价值和理由，愿景是践行使命而期望和支持服务客户所达到的理想状态；企业的终极目标不是超越对手、也不是超越自我，而是更好地服务顾客，满足客户的本质需求。
在此意义上，万科的使命是否可以确立为“为城市居民提供美好家园”
，愿景就是“让每个城市家庭都能安居”
？
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