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，这反而使其战略定位也开始变得模糊起来。
1.从清晰到开始漂移的战略定位
成立于1984年的万科企业股份有限公司，1988年开始进入房地产行业。
1993年是万科具有里程碑意义的一年，公司将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务，随后退出纯净水市场。
2001年，公司又将万佳百货转让给华润集团。
自2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大并保持至今；2012年，更是一跃成为全球首家房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。
从2008到2013年，面对持续发酵的国际金融危机、日益严厉的国内房地产调控，万科各项主要经营指标均堪称靓丽；虽然资产负债率持续走高，但在行业内仍属稳健。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”
的经营原则，贯彻快速周转、快速开发，并依靠专业能力获取公平回报的经营策略；产品始终定位于城市主流住宅市场，致力于为城市普通家庭提供住宅。
2012年，万科所销售的144平米以下户型占比达90%，且装修房占80%；2013年相应数据分别提高到91.5%和90%。
万科以大众住宅项目开发为核心业务，主营房地产投资开发与物业管理，而辅助业务则包括酒店、商业街、会所等社区配套经营。
2010年，在住宅市场一骑绝尘的万科，开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。
对此，“教父”
王石拼命反对：如果万科做商业地产，我即便是进入棺材，也要伸出一只手阻拦；并警告道，万科的利润最大化正在替代客户价值的精细化，是在丧失自己。
实际上，万科过去开发的几乎每一个住宅项目，都有一定规模的商业设施配套。
随着城市持续发展和城市规划的不断调整，近年来新出让项目中商业配套的比重普遍呈上升趋势。
无论从提升居住品质还是不动产保值升值的角度来看，纯住宅小区也需要良好的商业配套，有活力的商业配套正是客户所期待的。
因此，向商业地产、旅游地产扩张，不是万科愿不愿意的事情，而是作为住宅地产龙头企业的必然选择，何况商业地产、旅游地产的客户同样需要价值精细化。
万科如果一味固守住宅地产的藩篱，反而更难以规避有限市场容量下的瓶颈风险。
为跟随居民消费结构的升级变化，早在2007年，万科就投资10亿元入主海南浪琴湾项目，将其打造成国际温泉度假村。
2011年1月，万科最大的旅游度假项目双月湾在广东惠东平海镇奠基。
从“大地产”
视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产甚至养老地产的可能性。
随着国内地产调控、房产限购政策日益严厉，加之海外移民潮方兴未艾，不少开发商已将目光投向海外市场。
2012年5月，万科宣布将以10.8亿港币收购香港南联地产73.9%的已发行股份，此举旨在为进军国际市场铺平道路。
在“国内领先的大众住宅提供商”
基础上，此时的万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”
向“综合房地产置业”
扩张，成为“国内领先的综合房产物业提供商”
；二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”
向“国际领先”
提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”
。
然而，此时万科在战略转型方向上却令人费解地“拐了一个弯”
，将未来定位调整为“城市配套服务商”
。
这一举措的确令人有些狐疑：
首先，“城市配套服务商”
的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等等，都是必不可少的配套服务内容。
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