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2006年底，阿里巴巴进行了一次机构大调整，将各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件，江湖人称“达摩五指”
。
这种调整在跨国公司中可能要经历半年的痛苦过程，然而在阿里巴巴仅两个月就完成了，其间简单透明的企业文化发挥了重大作用。
随着阿里巴巴五大事业部的组建，原有职级体系也进行了相应调整：M序列又增加了两个节点，而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。
在中国这样一个“官本位”
的社会里，阿里巴巴允许P序列的员工在印制名片时，加上与各自级别相对应的M序列总监或副总裁之类的头衔。
在当时的阿里巴巴，人力资源部门共有100多位员工，大约每40名员工配备一个HR（人事主管），而一般企业的标准是每60～80人配备一名。
在企业的快速扩张过程中，官僚主义思想开始蔓延，不少管理人员把价值观作为仅仅考核员工的工具，而自己却享受豁免权。
2007年，针对空降管理人员迅速增多的情况，阿里巴巴将价值观考核实现全面覆盖，被考核人员上至副总裁（以前只限于总监以下级别）。
同时，企业也不再过分强调业绩指标，而是突出公司的文化和价值观，与业务流程改善和效率提高相平衡。
当阿里巴巴收购雅虎时，马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观”
。
阿里巴巴的成功就在于把企业文化理念当成心中的“圣经”
，并坚持不懈、落在实处。
基于共同的使命、愿景及价值体系，阿里巴巴集团建立起了强大的企业文化，并构成业务成长的基石。
近年来，阿里巴巴提出的目标和远景是：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”
，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。
另外，阿里正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，以帮助用户通过分析数据掌握市场先机，继而调整经营策略及业务扩展。
马云说：“我们的梦想就是通过发展新的生意方式，创造一个截然不同的世界”
。
这就是阿里巴巴人肩负“让天下没有难做的生意”
之使命，不懈追求所要达到的企业愿景。
（二）问题：万科真正的“软肋”
在哪里
在当今的中国房地产界，万科之领先、之超越竟到了一种“独孤求败”
的境地。
能打败英雄的往往是英雄自己，万科的“阿基里斯脚踵”
究竟在哪里呢？
2014年第一季度，万科的营业收入同比跌幅达32.16%，净利润更是出现近13年来的第一次下滑（为5.23%）。
虽然这一滑坡主要源于国内房地产市场的过度透支，并非说明企业自身遇到了真正的经营危机，但毕竟给包括万科在内的各大房企敲响了警钟。
众所周知，万科将“建筑无限生活”
、“让建筑赞美生命”
定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”
确立为企业愿景。
实际上，万科的“软肋”
恰恰在于使命缺失、愿景混沌，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。
无疑，万科的成功来自于战略聚焦和不懈坚守。
作为“领先的大众住宅提供商”
，2013年7月，万科却宣布企业未来定位为“城市配套服务商”
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