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当时阿里巴巴“口口相传”
的师徒制，已无法保持企业文化及价值观的统一和延续。
此时，他们总结出了九条核心理念：群策群力、教学相长、质量、简易、**、开放、创新、专注、服务与尊重。
这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确归纳出来，被形象地称为“独孤九剑”
，并在全国各地的公司墙上广泛张贴。
此前在阿里巴巴，客户、员工与股东三者之间的利益关系含糊不清，特别是客户和员工的位次问题更是众说纷纭。
通过文化建设，大家统一了思想认识：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。
当时，20%的回扣制是行业惯例。
阿里巴巴特意安排了一整天的讨论时间，最终做出决定：谁给客户一分钱回扣，不管是谁都请他立刻离开。
阿里巴巴做生意不给回扣，而是致力于拉更多的买家、做更好的服务、开发更好的产品，这一销售纪律深受中小企业欢迎。
为了严肃“军纪”
，阿里巴巴辞退了不少所谓优秀的销售人员。
2002年底，阿里巴巴如愿实现赢利，告别了“烧钱”
时代。
进入2003年，阿里巴巴旗下的淘宝网、支付宝应运而生，员工总数也达到了数千人，企业创始人的个人魅力再也无法阳光普照。
而企业成功实现赢利之后，短信、网游，甚至房地产业务都对阿里巴巴产生了巨大**。
企业该赚什么钱，应该怎样赚钱，能干什么、不能干什么，这都是阿里巴巴必须立刻回答的问题。
“独孤九剑”
没有完全展现出阿里巴巴的个性，而且要让数千人琅琅上口，核心理念就必须予以简化。
2004年9月，阿里巴巴组织了一次300人的专题会，与会人员除了集团高层管理人员，还包括各个层面的员工代表。
会议讨论了整整一天，每个人都对价值观实施中的个人感受畅所欲言，焦点在于价值观是否可以和如何改变。
一个月后，公司最终拍板，原来的“独孤九剑”
精炼成了“六脉神剑”
：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、**和敬业。
曾有业务员将一家房地产商发展为“中国供应商”
会员，但阿里巴巴坚持把钱退给客户，并对员工进行了处理。
因为按照客户利益第一的原则，阿里巴巴这样做就是在欺骗客户，企业根本就无法把房子卖到全世界。
3.以全员考核对抗官僚主义
空洞的说教并不能改变人的思想。
阿里巴巴从改变员工的行为入手，将“六脉神剑”
的每一条价值观都细分出5个行为指南，而这30项指标就成了价值观考核的全部内容。
阿里巴巴抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次的反复讨论和广泛传播，最终铸成了文化健康透明、行动整齐划一的高效团队。
在阿里巴巴的绩效考核体系中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。
员工通过考核被分成三种：有业绩但价值观不相符的，被称为“野狗”
；事事老好人、但没有业绩的，被称为“小白兔”
；有业绩也有团队精神的，被称为“猎犬”
。
对于员工的职业生涯发展，阿里巴巴很早就规划出管理和业务两大通道。
2004年，阿里巴巴又对晋升通道进行了系统完善，管理序列设置M1～M8共8个节点，专业序列设置P1～P6共6个节点，5000名员工全部规划到14个节点之中。
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