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2000年德隆国际投资控股公司注册，随后更名为德隆国际战略投资公司，战略合作伙伴遍布全球，一些特色产品占有很高的市场份额。
此时的德隆已经登上了国际经济舞台，“多元文化融合型”
的企业文化也随之形成，大量“海归”
纷纷加盟。
当时，德隆掌门人认为，企业超常规成长依靠的是三大法宝：资源整合能力、“俱乐部”
式企业文化的包容能力，以及对资本市场的领悟与掌控能力。
他们乐观地预计：在“多元融合型”
企业文化的理念指导下，再有3～5年的时间将跻身“世界500强”
，成为国内战略投资业内龙头和世界级的“企业精英俱乐部”
。
由于掌门人个人英雄主义色彩突出，各级公司治理名存实亡。
几大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，文化理念貌合神离，一些极为宝贵的文化基因被“海纳百川”
的价值导向所吞噬。
在短期利益导向催化下，实用主义、本位主义和山头主义的毒瘤迅速蔓延滋生，显然超出了企业文化总设计师的想象力。
就这样，德隆国际成为理想主义与英雄主义者的乐园，以商业目的为本质诉求的“精英俱乐部”
最终变质为金融玩家的游乐场。
当外部环境发生巨变、金融政策收缩时，貌似宏大的德隆帝国便轰然倒塌了。
总之，正是由于缺乏战略定位聚焦，而使得德隆国际扩张无度；而恰恰由于缺乏责任感约束的企业文化，更使得德隆国际始终没有自律规则。
看来，德隆的企业文化并非象其创始人总结的那样完美，而是带有明显的“劣根性”
。
不能理解，真正成就基业长青的企业文化，必须带有以下特征：
第一，具有超越赢利而追求卓越的基因，富有使命感，体现道德、责任、追求和规则。
第二，具有承载文化的肌体，包括科学的管理模式、经营理念和战略定位。
第三，具有相当时间的沉淀。
企业文化需要不断宣贯，需要潜移默化，方能成为包括老板、高管在内广大员工的普遍习性。
企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而常青。
如果没有灵活的经营机制、科学的管理体制和正确的战略定位，而一味沉迷于“战无不胜”
的文化理念，企业不过是痴人说梦或是在建造空中楼阁；如果不能及时提炼出科学合理的核心价值观，以之凝聚人心并坚守不移，这样的企业只能成功于一时而注定与卓越无缘。
【注释1】陈俐丽，百安居整合欧倍德.商界评论，2007（8）.
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