天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
。
就是这类先天不足的金融机构，“改嫁”
德隆后不仅没有得到规范治理、改善运营的机会，而是马上被绑架到疯狂并购之天量资金需求的“过山车”
上。
人们知道，包括德隆在内的诸多规模化、集团化企业，都以美国通用电气（GE）的产融结合为榜样和偶像。
实际上，通用电气遵循的是先实业起家、再跻身金融业的自然规律；而且产业经营与金融运营各自遵循其商业规则，集团公司坐享“烫平”
经济周期波动损失、风险中和对冲之利，不存在从属、辅助概念，更谈不上相互之间的“牺牲”
、支持。
即便如此，2008年欧美爆发金融危机之后，长袖善舞、基业长青的通用电气，凸显产业经营与金融运营“两线作战”
之苦，初现核心竞争力退化、有机增长乏力之势。
错综复杂的资产抵押、股权质押及相互担保，使德隆系单一企业的债务风险直接、间接地与多家企业相关联，并与股票二级市场相挂钩，最终集结在金融机构而被杠杆式放大。
当高息违规揽存的大量民间资本流入之后，这类最敏感、最脆弱的资金成了“压垮骆驼的最后一根稻草”
。
众所周知，真正引起德隆集团崩盘的“导火索”
，不是疯狂扩张、效益欠佳的产业经营，而恰恰是缺乏基本风险规避机制和防范措施的金融机构。
以至于面对绝食讨债的亚星集团董事长，唐万里慨叹“以后再也不搞金融了，太可怕了”
。
3.有社会道德追求，无企业责任约束
在产融结合上“末路狂奔”
的德隆集团，文化融合上更有着明显的致命伤。
20世纪90年代中后期，德隆进入快速扩张阶段之后，大批高级人才的聚集加盟，形成了德隆的“泛家族”
企业特质。
第一阶段是“哥们义气型”
。
德隆集团的前身是创立于1986年的“朋友彩卷扩印社”
，从她诞生之日起就种下了特定的亲情基因。
第二阶段是“核心凝聚型”
。
1992年组建新疆德隆实业公司，进军娱乐、餐饮和房地产开发行业。
“树大疤瘌大”
，德隆文化被深深打上了新疆特色、边疆理念的烙印。
第三阶段是“企业家俱乐部型”
。
1995年，德隆改组为新疆德隆国际实业总公司，并在随后短短的一年时间内，相继入主新疆屯河、合金股份和湘火炬等三家上市公司。
从此，实业公司与金融机构、上市企业与非上市企业等开始“共冶于一炉”
，创业元老与加盟新军“把酒言欢”
。
第四阶段是“多元文化融合型”
。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！