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制定了详细的实施计划，从气候变化、资源循环、化学物质管理和生物多样性等四大方面共同推进。
在供应链管理方面，索尼在中国积极推进“绿色伙伴环境质量认证”
项目，带动相关企业共同实现绿色管理；在推进社会企业责任方面，索尼设立了CSR推进室，将企业社会责任融入企业运营的各个环节。
为在中国秉承“为了下一代”
的企业社会责任理念，索尼公司持续在环保和教育两大公益领域投入资源：连续举办八年的“索尼爱心助学工程”
累计投入超过700万元人民币，全国32个省市区、150余所小学的4万余名小学生从中受益；“索尼海外学生交流计划”
已举办了五届，全国13个城市的140名高中生远赴日本，在环保、科技、人文等领域开展全方位零距离的交流活动；连续举办六年的“大学生设计工作坊”
，更是为培养中国本地设计人才提供了难得的机遇；全国唯一一家由企业投资运营、且唯一一家以“光和声音”
为主题的科技馆“索尼探梦科技馆”
，十一年来累计投资超过4亿元人民币，接待参观者超过130万人次。
索尼内部有着深深的共识：社会责任是企业品牌存在的基本价值。
所谓追求，就是在设立愿景目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺，有坚持不懈的奋斗、百折不挠的拼搏。
当年，波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。
耐克不仅仅讨论击败阿迪达斯的各种想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。
20世纪50年代，菲利浦·默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位。
他们确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。
有人问大卫·帕卡德，对惠普公司的成长和成功最有贡献的重要决策是什么时，他回答道：所有的决策建构了组织和员工的实力。
（三）愿景的达成必须全员参与
既然愿景作为一种使服务客户及奉献社会所达到的理想状态，自然离不开全员参与、共同努力。
值得注意的是，所谓全员参与，不仅覆盖全体员工，也包括供应商、消费者，甚至没有直接关联性的社会大众。
也就是说，愿景的达成必须最大限度地动员一切利益相关者全面参与，才有可能实现平凡而伟大的理想目标。
重在参与、乐在其中，这比实现目标本身更为重要。
从此角度上不难理解，“行业老大”
、“世界500强”
等企业自身的远大目标，所能激励、鼓舞的范围相当有限。
除了投资股东和高层管理人员，普通员工未必有直接受益，遑论广大消费者了。
何况，“店大欺客”
并非中国独有的特色。
目前，沃尔玛在全球拥有8500多家分店、200多万名员工。
以“使平民大众有机会购买富人购买的商品”
为愿景的沃尔玛，“天天低价”
自然成为贯穿始终的竞争策略，也理所当然地成为所有成员企业的共同目标。
为实现这一愿景，创始人山姆·沃尔顿不遗余力地到处演讲：每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。
除了全员参与“天天低价”
等活动之外，沃尔玛还非常重视女性员工的职业发展。
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