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的运营系统保障：1969年使用计算机跟踪存货，1977年实现计算机联网，1980年使用条形码，1985年采用电子数据交换（EDI），1988年使用无线扫描枪。
也正是沃尔玛，在1984年斥巨资7亿美元，与美国休斯公司合作发射了世界上第一颗企业版的商业卫星，建立了计算机及卫星交互式通讯系统，为其高效配送系统提供了全球联网的技术保障。
90年代初，沃尔玛总部建立起庞大的数据中心，每年投入资金不下5亿美元，专门从事信息系统工作的人员超过1200人。
凭借这套系统，所有店铺、配送中心均与供应商建立了直接联系，实现了快速反应的供应链管理，使得沃尔玛总部可在1小时内，对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
上述引领行业信息化建设的超前巨额投资，大幅度提高了劳动生产率和资本回报率，使公司在保持盈利的前提下，将节约下来的大量成本再回馈给顾客。
因此，沃尔玛的“天天低价”
，绝非“自我杀伤性”
的低价竞争。
1995年，沃尔玛已经占领了27%的市场份额，每平方米的盈利是凯马特的两倍。
而以天天折扣、低价竞争为主要利器的凯马特，加之盲目铺摊子、四处扩张，不久就被逼到了申请破产保护的边缘。
长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”
为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏产业特征和独特性。
2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”
，这体现了企业所从事的消费电子产业特征。
“万家灯火、南网情深”
，表达了南方电网公司的供电业务特征。
然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的战略愿景。
从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”
，“让光明照亮世界上的每一个家庭”
，应当是具有一定借鉴、参考价值的愿景表述。
在《基业长青》一书里，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯研究了平均历史近百年、备受业界推崇的18家公司。
他们发现，这些“基业长青”
公司的成功秘密之一是：它们都有着明确的超越利润之目的。
不难理解，“争做第一”
、“进入世界500强”
等追求，在本质上任然没有超越营业利润。
试问，如果企业将“争做第一”
、“令人尊敬”
等作为战略愿景，如何将其分解、贯彻到运营层面呢？换言之，不能分解、贯彻到运营层面的战略愿景，只能是害人害己的空想和“**”
。
成为行业老大之后，企业又当如何发展呢？
二、愿景与定位
（一）愿景与定位的顺序问题
柳传志起家时，感觉联想的年营业额能达到300万元就可以了。
20世纪六十年代，IBM曾认为计算机的全球市场容量不会超过2000台。
创业时未必雄心万丈，企业刚刚创立时未必有愿景，但必须有定位；虽然这种定位并非一定是系统的，也未必是理性的。
但跨越小康阶段、特别是取得行业领先地位时，战略愿景则必不可少。
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