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因此，湖南卫视没有把“争做第一”
作为战略目标，而是将“领先的娱乐电视运营商”
确立为自己的战略定位；他们没有将“令人尊敬”
作为组织愿景，而是践行“快乐中国”
之使命，为使“全中国都快乐起来”
这一理想目标而奋斗不已。
一言以蔽之，湖南卫视的成功就在于确立了正确的战略愿景：让全中国都快乐起来；其战略定位就是：领先的大众娱乐平台运营商或大众娱乐服务提供商。
为了切实做到让更多的国人快乐起来，“超级女声”
率先将电视、媒体、电话和手机短信等渠道整合起来，开创了大众娱乐的新时代。
当然了，长期“让全中国都快乐起来”
本身绝非一件轻松的事情。
在成功营造“超级女声”
之后的相当一段时期里，湖南卫视主要节目仍停留在“唱唱跳跳、打打闹闹”
的初级层面；加之模仿、跟进者层出不穷且各出奇招，湖南卫视的市场影响岌岌可危。
2013年10月，湖南卫视推出的《爸爸去哪儿》再次红遍大江南北。
在“梦想”
、“煽情”
无孔不入，以至于观众普遍产生审美疲劳之际，明星亲子类真人秀节目《爸爸去哪儿》犹如清风扑面，星二代的“小萌娃”
不仅打败了身为大明星的父亲们，而且展现的萌化和亲情力量直抵人心。
成为“现象级”
节目的《爸爸去哪儿》，一举创下了中国电视晚10点档的收视率新高，以至于第二季广告冠名费的价格高达31，199万元。
这一价格不仅比其第一季价格暴涨10多倍，而且把《我是歌手》、《中国好声音》等节目的冠名费远远抛在了身后。
这档横空出世的亲子生存体验节目，实际上是湖南卫视购自韩国MBC电视台《爸爸！
我们去哪儿？》的版权和模式。
难以自我超越，就要借力提升。
（二）必须能够分解、贯彻到运营层面
要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”
；而要做到“天天低价”
，就必须坚持“顾客是上帝”
、“尊重每一位员工”
和“每天追求卓越”
；要实现“天天低价”
（从严控制员工成本）与“尊重员工”
的之间平衡，推行“员工持股分享计划”
则成为明智之举。
重视资金周转，保证产品质量，强调低毛利、低价格，全面而不是选择性地降价，建立一次性购物商业网和连锁经营，对这些零售业的基本要素，沃尔玛与凯马特之间没有什么本质区别。
但仅就信息化投入方面而言，沃尔玛始终走在行业前列，并建立起了“天天低价”
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