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§实操案例分享风云突变的“港湾战争”
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2009年7月16日，《ZH日报》报载：
昨日，开发区举行ZH港务集团有限公司（以下简称港务集团）移交仪式，标志着该公司及其下属企业划归开发区管委会统一管理。
为贯彻落实《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》，更好地推动港口发展，更好地为建设世界级石油化工产业基地服务，市委、市政府将港务集团及其下属企业划归开发区管委会统一管理。
该公司的移交，有利于港区与开发区在总体规划、基础设施、招商引资和资源配置上融为一体，有利于港口更好地服务开发区经济社会的发展。
看似平常的一篇新闻，却与一年前的战略整合计划南辕北辙，堪称一场惊天大逆转的“港湾战争”
。
且看2008年11月20日的《ZH日报》报载：“昨日，港务集团发展战略研究成果鉴定会顺利召开，省市相关机构领导和专家，以及市港务管理局、港务集团等单位相关负责人出席了会议”
。
当时的计划方案是以港务集团为主体，统一整合开发区及县属港口资源。
谁料想半年后却发生戏剧性、颠覆性逆转——港务集团被整合了。
先让我们把时光回流到2008年初。
作为市属国有独资企业，港务集团主要以港口码头为依托进行投资运营。
由于种种原因，港务集团多年来一直管控乏力、业绩徘徊，更重要地是战略发展方向不明。
如何抓住历史机遇、实现跨越式发展，港务集团进行资源战略整合迫在眉捷。
在此背景下，港务集团与某知名咨询公司正式签订了合作协议，项目组随后正式入场。
一、企业关键制约因素
港务集团初创于1990年，注册资本金6000万元人民币；下属企业共有6家，主要是与港商合资的港业股份公司及荃湾联合开发总公司（投资双方均并列第一大股东）。
港口由荃湾、碧甲和东马等三个港区构成，港务集团负责主导港区荃湾的投资开发。
该港口位于珠江三角洲，为国家一类口岸，腹地发展空间大，集疏运网路发达，是京九铁路最便利的出海口岸。
值得注意的是，得天独厚的港口发展并不尽人意，2007年吞吐量仅为2323万吨，其中85%为石化产品（以业主码头为主）。
负责荃湾港区开发经营的港务集团也是有心无力，投资开发与运营管理顾此失彼，近年来货物吞吐量徘徊在500万吨上下，而集装箱吞吐量甚至出现下降趋势。
经过系统调研，咨询公司将制约企业发展的关键因素归纳为以下方面：
1.体制制约。
港务集团是全资国有企业，不具备现代企业法人治理结构，经营决策受政府制约很大，资产重组、重大投资均由市政府“拍板”
、“包办”
。
2.机制制约。
国资委对经营班子的考核注重短期效益，没有充分考虑港口行业的特性；国有企业创新难、决策慢且效率低，难以适应日益激烈的市场竞争。
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