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§第三节资源与能力转移矩阵
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不言而喻，战略转型的成功，离不开资源、能力的匹配和可转移性。
换言之，如果无法匹配和转移，再丰富的资源、再突出的核心竞争力，也无法保证转型成功。
一、转移矩阵说明
我们曾总结出，企业所占用的资源可分解为：人力资源、财务资金资源（部分已转化为设备厂房等物化资源）、信息资源（网络平台等支持工具）、技术资源（技术工艺等知识产权）和市场资源（企业品牌和客户渠道等）。
不能看出，按资源的可转移度划分，由高到低的一般排序应当是：
第一是财金资源：流动资产（含金融资产）、特别是现金储备的通用性最强；
第二是人力资源：人具有一定的可塑性与学习性，但转行跨度较大时有相当障碍；
第三是信息资源：网络平台的改造有相当难度，商业模式、业务流程及管理体制须系统转换；
第四是市场资源：原行业的客户渠道可能帮不上什么忙，品牌延伸的风险较大；
第五是技术资源：跨行业的知识工艺几乎没有什么价值，图纸、专利可能成为负担；
第六是物化资源：厂房、设备的行业专用性很强，跨行业几乎就是废铁一堆。
在此基础上，我们提炼出“资源与能力转移矩阵”
，有助于判断企业战略转型的成功概率如何。
矩阵的横轴表示资源丰裕度，指企业占有资源的实际拥有量；纵轴表示资源的可转移性，它表示资源向其它业务领域延伸、扩张或复制的成功概率。
从该矩阵出发，可将企业资源划分为以下几类：
一是固化资源。
处于矩阵的右下方，说明虽然资源拥有量较高，但可转移性很差。
二是活力资源，处于矩阵右上角，说明资源丰富且可转移性高。
三是稀缺资源，在矩阵左上方，资源可转移性高，但是非常稀缺。
不同资源的可转移性高低不同，而企业对各类资源的占有丰裕度也不同。
显然，如果企业的可转移性资源占有量少、固化资源拥有量大，那么战略转型的难度就相当大了。
反之，战略转型的成功概率就相对较高。
二、转移矩阵应用
（一）中国乐凯公司的战略转型
先让我们看一下前胶卷巨头乐凯公司的转型之路。
曾与柯达短暂“联姻”
的中国乐凯，当年也将数码产品作为战略转型的主攻方向。
但此时全球市场格局已定，数码核心技术基本掌握在日本、美国企业手上。
2005年，在尝试数码相机、MP3等消费产品未果后，乐凯下定决心转向光学薄膜等新材料领域，投资建设国内第一条TAC光学薄膜生产线，率先进军平板显示上游的关键材料领域，成为TAC膜全球仅有的五家生产企业之一。
第二年，乐凯在合肥开工建设我国第一个光学级聚酯薄膜基地。
2007年底，乐凯制定出中长期的转型规划，提出“专注于涂膜层技术项目的建设和运营，并在未来三五年内，实现非感光材料产品销售收入占50%”
。
2011年3月，乐凯新材料公司正式投产。
国内高速列车车票基纸均由这家企业生产，年产能达到1000吨，产品性能居世界领先水平。
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