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策略便成了“押宝”
之首选。
对张皇失措的决策者或决策层而言，标杆战略或许是便于“免责”
的最好选择，但也往往带来最坏的结果。
对柯达来讲，转型商业印刷领域的产业跨度最大，原有的各类资源（包括财金、人力、技术、信息和市场等资源）可转型性最差，自然成功概率最低。
富士公司CEO古森重隆曾有评价：柯达渴望成为一家数字化公司，但这（数码相机）只是一项小业务，不足以支撑一家大公司。
从20世纪九十年代中期开始，富士就开始转向彩色胶卷之外的业务领域。
数码摄影可谓银盐胶卷的“死神镰刀”
，但富士胶卷正好就是由此开始了胶卷之外的扩张，确立了生命科学、印刷、文件处理、光学元器件和高性能材料等五大战略事业。
在数码相机市场上，富士本身也并非一线厂商，但它提早转型，形成了稳定的业务增长。
2007年前后，富士涉足液晶显示器等光学薄膜领域，甚至大胆“突进”
到化妆品行业，其“艾诗缇”
系列产品在日本市场已跻身前三甲，2010年销售达200亿日元（约合16亿元人民币）。
对化妆品、光学薄膜业务而言，本质上与胶片成像原理具有一定的类似性。
在传统相机和胶卷被淘汰时，柯达完全可以围绕相关领域寻求崛起机会：一种选择是像富士、乐凯一样，投身于光学薄膜及元器件研发、控制产业链上游；另一种取舍是聚焦医学影像细分市场，强化核心竞争力。
第三，未适应从领导者到追随者的地位转变。
没落贵族终究还是贵族。
百年柯达对自身品牌实力不知是过于自信还是自卑，实施战略转型以来却热衷于走并购重组的路径。
自2005年之后，柯达只有2007年实现盈利。
截至2011年9月，柯达总资产51亿美元、总负债67.5亿美元，连年大规模的购并重组，更是耗尽了现金流。
急功近利的柯达忽视了自主开发，甚至遗忘了对自有知识产权的商业化、产业化开发。
内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场，富士、索尼、惠普、佳能和爱普生等跨国公司，均对柯达构成致命威胁。
2012年12月，对原本估值高达26亿美元的数码影像专利资产，柯达被迫以5.25亿美元的价格对外出售。
至此，柯达上百年积累下来的“宝贵财富”
，被数字时代的大鳄们哄抢一空。
2013年8月，经过一年多的辗转腾挪，柯达终于化解了高达41亿美元的债务而脱离破产保护。
期间，柯达的摄影、冲印业务，以及上百年的金字招牌均已出售或裁并，所得资金主要用于偿付退休人员的年金。
另外，柯达将发行4.06亿美元的新股，并计划依靠8.95亿美元的贷款，来支应公司脱离破产保护的现金需求。
只剩下8500名员工的柯达，据称将转型为一家商业印刷公司，不再直接销售任何产品给普通消费者。
已经没有选择的柯达只能痴心不改，告别广大消费者的柯达不仅卖掉了企业商号，也改变了上百年基因。
柯达死于自满、短视，更是死于张皇失措，属于典型的“自杀”
。
1919年，柯达创始人、胶卷发明人伊士曼（Gee Eastman）先生将其拥有的三分之一公司股票（当时市值1000万美元）赠予员工，并随后开始履行建立退休金、人寿保险和工伤保险的计划。
1932年3月14日，迫不得已支持公司完成公开上市不久，77岁高龄的伊士曼不堪重病折磨而举枪自尽。
他留下的遗言是：朋友，我的工作已经完成，还等什么呢？
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