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但数码打印不是柯达的优势，甚至没有多少胜出机会，柯达为此变得不伦不类。
柯达开始侧重商业和家用打印机领域，到2007年共斥资约25亿美元并购了6家数码印刷巨头，组建了图文影像集团。
其中，包括以2.5亿美元收购以色列赛天使集团旗下的高速喷墨打印公司，以9.8亿美元并购全球最大的南非商业印刷公司克里奥。
据称，在商业印刷领域，柯达拥有业内最完备的解决方案能力，涵盖了从印前数码制版、数码印刷，到印刷流程管理、数码扫描和印后服务，坐稳了数码印刷市场的头把交椅，可为印刷界、政府机关和银行业等提供图文影像综合服务。
遗憾的是，柯达最终不仅未能比肩打印机市场的两大巨头——惠普和佳能，而且始终没有真正的起色，在美国打印机市场份额始终只是微不足道的个位数。
在胶片销量日益下滑、员工高额退休金支付压力的拖累下，这种转型的成本最终被证明过于高昂，而且明显分散了转型亟需的宝贵资源。
2.致力于数码相机业务
早在20世纪九十年代后期，柯达曾和尼康合作推出过售价高达一万多美元的数码相机，其销路可想而知。
2004年柯达又推出6款姗姗来迟的普通数码相机，但其业务利润率仅为1%。
据调查显示，在2006年美国数码相机销售市场中，柯达以21.9%的占有率排名第一，超过索尼的19.4%；在全球数码相机出货量中，柯达超过奥林巴斯跃至第三位。
然而，由于日系数码相机外观时尚灵巧、功能设计超前，消费者普遍以购买索尼、佳能和富士产品为荣，销量排名第三的柯达数码相机难有实际竞争力。
2006年初，影像行业另一巨头柯尼卡美能达宣布，彻底退出包括胶卷、数码在内的全部照相机和胶卷业务，将资源集中到复印机等办公自动化事业上。
同年8月，柯达被迫将数码相机制造业务出售给新加坡的伟创力集团，自身仅保留高端数码相机的研发和终端销售。
3.出售医疗影像业务集团
在柯达的转型重组过程中，最让人看不懂的就是出售医疗影像业务。
柯达提出数码战略转型之初，医疗成像本是重要发展方向之一，因为该类业务的利润率高于数码产品，有望支撑企业转型。
当时，柯达医疗集团年度销售收入达25.4亿美元，在分子影像系统、医疗及牙科影像、医疗成像仪与X光胶片领域均处于世界领先地位。
在中国市场上，柯达与通用电气、西门子的同类业务呈三足鼎立之势。
虽然有同质化竞争问题，但医疗影像本身是不错的产业，只是柯达相对缺乏雄厚实力和持续投入能力。
2007年初，柯达宣布将占其全球总收入达五分之一的医疗集团，以25.5亿美元的价格出让给加拿大Onex的子公司。
柯达这种抛弃医疗影像业务、大举进军商业印刷及个人打印领域的战略举措是否明智？答案不言而喻，因为柯达随后一步步走向了破产。
在破产前的最后一年即2011年，柯达营收额为72亿美元，只有2005年的50%；从2008到2011年，公司总亏损额逾70.6亿美元。
此时柯达共有三个业务部门，分别是图形通信集团，负责向打印行业提供数字设备和软件；个人数字成像集团，致力于打印图像、个人打印机和专利收入；以及胶卷、冲印和娱乐部门。
为了破产重整，柯达将旗下业务调整压缩为“个人消费者部门”
和“商业部门”
；其中前者涵盖个人打印、数字成像、消费者胶卷及知识产权等，后者则包括商业打印、软件、娱乐成像和商用胶卷等。
至此，对柯达悲壮的战略转型之路，我们可以做出如下初步总结：
第一，并未真正贯彻“减法”
聚焦原则。
除了大幅度压缩对传统化学胶片业务的投入、退出医疗影像领域之外，柯达不仅在数码相机市场加大力度，而且不断斥资购进打印暨商业印刷业务。
整体来讲，落魄中的柯达并没有明显的“瘦身”
行动，资源配置也没有真正地形成聚焦。
在一日千里、瞬息万变的数码时代，连年亏损的柯达焉能不捉襟见肘，最终四大皆空。
第二，对产业理解和方向选择有误。
从自身竞争力、行业吸引力矩阵来分析，柯达的医疗影像业务盈利能力最强、处于第一阵营地位；数码相机业务并非领先，而且市场竞争激烈、技术创新迅疾；打印机业务则完全处于市场追随者地位，何况数码技术在摧毁化学胶片（冲印）业务的同时，自然导致传统的商业印刷暨打印需求相应下滑。
令人费解的是，在上述三大业务权衡、取舍之中，柯达最终投身到竞争更加激烈、地位更加尴尬的打印机和商业印刷行业。
因缺乏战略方向把控能力而陷入迷茫的柯达，“标杆（惠普）”
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