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同年9月，乐凯整体并入中国航天科技集团，其光学薄膜业务恰恰是吸引中航集团的亮点。
实际上，“微粒、成膜、涂层”
正是乐凯用于胶片生产的三大核心技术，因此光学薄膜对乐凯来说虽然全新但并不陌生。
到2011年底，光学薄膜已经占到乐凯营业收入的22%（同期利润占比更是高达44%），印刷制版材料占38%，数码相纸暨图像信息新能源占29%。
另外，胶片实现营业收入8.27亿元，亏损5592.55万元。
今天的乐凯，产业边界已成功转型为印刷材料、膜材料及涂层材料、图像信息材料等领域。
乐凯片基两条生产线建成投产后，年产偏光片能力2000万平方米，是国内唯一的片基生产线，产品广泛用于电视机显示器、电脑、手机等领域，打破了国际巨头垄断，并占据国内市场份额的50%。
不难看出，乐凯转型的成功之处在于跳出终端消费产品的“红海”
，聚焦产业链上游的关键材料领域。
他们并非进入一个完全崭新的领域，原有各类资源的可转移性比较强；而且没有采取大规模的并购方式，始终保持比较充沛的现金流以支撑企业转型。
2012年9月停产彩色胶卷之后，乐凯胶片的盈利能力迅速提升，2013年上半年实现净利润同比增长106.58%。
据悉，乐凯集团计划将一些优质业务注入乐凯胶片，并在上市公司名称中去掉“胶片”
二字。
中航集团更是把以聚酰亚胺为代表的新材料项目列为下一个战略发展重点，规划在“十二五”
期间投入15亿元，全力将乐凯集团打造成新材料领域的龙头。
（二）美国柯达公司的战略转型
从2003年启动战略转型、到2012年初申请破产保护，可以说柯达优柔寡断、错失良机，但并非毫无机会和选择空间。
在富士推出的中低档数码相机冲击下，尼康和佳能也被搞得狼狈不堪。
但他们很快清醒过来，重新开始开发、生产高级单反数码相机。
而在中低档数码相机市场上站稳脚跟的富士公司，则转型、延伸至液晶和医疗产品的研发生产，很快占据全球液晶偏光保护膜80%的市场份额、医疗用内视镜15%的市场份额。
顺便一提的是，液晶偏光保护膜剩余20%的市场份额在谁手里呢？说来巧合，正是同样以传统胶卷业务闻名的柯尼卡。
2009年6月，柯达公司宣布停止生产拥有74年历史的Kodae品牌胶卷，并把最后一批产品捐赠给乔治伊士曼故居中的“国际摄影和胶卷博物馆”
。
为此，很多人批评柯达转型过于迟缓和犹豫。
但很少有人留意，直到2011年，富士公司才停止传统胶卷生产，而该业务竟一直处于盈利状态。
一年之后，乐凯在原三大彩卷厂商中最后退出胶片业务。
不难看出，柯达破产与数码技术冲击并非必然性的因果关系。
更深层次的问题在于，柯达的战略转型方向暨新的企业定位值得商榷，对产业边界的理解和产业结构的调整上出了问题。
2005年，在柯达的业务构成中，数码产品已超过传统胶卷业务。
2010年，柯达的数码业务已占总营收的75%。
显然，柯达已转型成为一家数码企业，但仍然摆脱不了破产的厄运，问题究竟出在哪里？
2003年，柯达聘请曾在惠普公司效力25年的彭安东（Antonio Perez）担任总裁兼首席运营官，开始提出向“数码产品和服务供应商”
转型，主攻数码相机和商用打印系统等产品。
两年后，彭安东出任公司首席执行官，并为柯达制定了以下目标：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体的营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。
坦率地讲，上述“五大目标”
属于要求和任务，而非方向与策略，无法解决公司扩张路径、资源配置层面的问题，其战略转型的后果已是可见端倪。
1.向数码打印图文印刷业务扩张
彭安东当年领军的惠普打印机部门每年盈利曾高达百亿美元，他领导下的柯达转型带有很深的惠普色彩。
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