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受Play Station Vita降价及汇率影响，索尼的游戏机销量虽然有所增加，但盈利却是由正转负。
（5）金融服务。
索尼保险业务的运营利润出现了26%的增长，营收增加5.9%。
这要感谢日本股票市场风险加大，投资者更加看重保险业务了。
不难看出，索尼的转型方向和路径值得商榷：尽管其数码相机达到了专业级单反相机的水平，而近年来智能手机拍照功能的迅速普及和提升，对数码相机市场造成了严重冲击；在苹果、三星这两家行业领导者的压制下，智能手机业务的发展前景也不乐观。
更深一步，在夏普、松下或者向进入门槛较高的消费电子产业链上游转移，或者向新能源、住宅和车载电子设备等新领域进军之际，索尼仍然身陷竞争白热化的消费电子领域，缺乏松下退出等离子电视业务的魄力。
整体来看，恰恰是电视、电脑、手机和数码相机等业务拖了企业后腿。
2014年初，索尼公司被迫将笔记本电脑业务连同“VAIO”
品牌全盘转让给日本产业投资基金JIP公司，并把常年亏损的电视机业务拆分为独立子公司。
在前一财年辗转腾挪、好不容易盈利430亿日元的基础上，2013财年索尼又“扭盈为亏”
，出现1300亿日元（约合13亿美元）的亏损。
4.其它企业的转型启示
让我们视野更加宽阔一些。
2011年财年当松下、索尼、夏普纷纷巨亏的时候，东芝却实现盈利2000亿日元，日立盈利更是高达5500亿日元。
相形之下，他们是如何成功完成转型、升级的呢？
实际上，在截止2009年3月的2008财年，东芝刚刚经历了公司创立130多年来最严重的一次亏损——亏损额达3436亿日元（约合35亿美元）。
恰在此时，东芝已开始从传统家电、数码产品领域，向节能环保的综合性公司转型，并通过收购西屋电气而一举跻身核电巨头之林。
今天，我们虽然在家电市场上仍能看到东芝电视，但这已不代表东芝的技术与能力，其产业重点已转向电力设备（核电）、电子元器件（半导体）等领域。
相对于面向大众的数码消费电子产品，住宅汽车电子、智能城市基础设施、新能源、电子核心部件、核电电力设施及医疗电子等领域，普遍进入门槛高、更新换代慢、核心技术多，而且产业链相对更长，更适合资源与能力占有已相当充裕的跨国公司去拓展，即所谓从B-C（企业—消费者）向B-B（企业—企业）转型。
除了松下、日立和东芝纷纷向企业服务或社会基础设施领域转型之外，富士通、NEC也开始专注于面向企业的IT系统服务。
在2013财年（2013年4月～2014年3月），受益于战略转型、业务调整及日元贬值，日本八大电子公司（日立、松下、索尼、东芝、富士通、三菱电机、NEC公司和夏普）中，除索尼之外其他7家公司均实现盈利。
其实，索尼的“三进一退”
策略以“做加法”
为主，本身就不适合经营亏损期的调整规律；最终退出笔记本电脑、电视机业务时，已错过了战略转型的最佳“窗口期”
。
苦苦挣扎下的索尼，最终难免“一枝独败”
。
整体来看，日本“家电王国”
的陨落是不争的事实，但其背后却是相关企业主动的战略转型。
他们及时从竞争激烈、门槛低的大众消费电子终端产品业务退出，积极向高附加值、高门槛的产业链上游转移，向新能源、新材料和信息化领域扩张，向提供企业消费类（B-B）、社会基础性系统产品暨解决方案升级，正所谓“失之东隅、收之桑榆”
。
（三）案例分析：神州数码的转型轨迹
上述日本家电企业的战略转型，属于成熟企业的产业边界变动和产业结构调整。
而联想控股对神州数码的成功打造，则展示了一家成长型企业如何通过“试错”
来不断探索转型之路。
2000年，出于前瞻性地预见信息服务业的广阔前景，并积极应对互联网及加入WTO的挑战，柳传志做出了一项重大决定：将已边缘化的分销业务从以IT制造为主的联想集团分拆出来，成立神州数码。
当时，几乎没人可以想到神州数码能够成长为一家可以与联想集团相比肩的企业。
在2011年成立10周年之际，神州数码员工队伍从2000多人扩张到11000多人，营业收入增长超过5倍、净利润增长超过6倍，净资产增长更是超过21倍。
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