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在201213财年（2012年4月～2013年3月），神州数码（00861.HK）实现营业额达734.99亿港元，同比增长4.5%；净利润13.67亿港元，同比增长9.85%。
同期，联想集团（00992.HK）销售额为338.73亿美元，同比增长15%；净利润6.35亿美元，同比增长34%。
第一次转型：从软件服务到IT总包。
当年从联想带走的分销业务属于边缘资产，而且毛利率下降趋势非常明显，神州数码的战略转型势在必行。
最初，神州数码提出了“信息化中国”
、“数字化中国”
的口号，在某种意义上是为战略而战略、为目标而目标。
在上述宽泛模糊的战略目标指导下，神州数码不断尝试各种商业机会，涉足手机、网络和软件等众多领域，这直接导致了随后的经营危机。
2001年，神州数码曾将软、硬件分拆作为集成业务的重点，进行IT服务转型。
初见成效后，2002年又将软件业务划分为开发部、销售部和工程部，这一调整却直接导致了电信核心项目团队的集体“哗变”
。
在手机市场上，2003年恰逢由黑白屏换代为彩屏。
神州数码由于突破时机选择不当，导致手机分销业务出现巨亏，致使公司第一财季亏损1.49亿港元。
经历一系列折腾、试错之后，神州数码终于认识到基于中国市场的软件服务，必须把服务和软件结合在一起，因此又回到了原来按行业线划分的组织结构。
当时的IT服务市场分为四大类：套装软件、软件加服务、服务加软件和纯服务。
神州数码选择了软件服务，这就要求必须以客户为中心，而不是以产品或研发为中心；而以客户为中心，就必须走行业路线。
早在20世纪80年代，当时的联想集团就开始研发税务应用系统。
由于在税务行业取得的先入优势及在应用领域的不断创新，神州数码在行业软件应用服务领域的领先地位非常坚实，取得政府行业市场占有率第一、金融行业第二和电信行业第四的佳绩。
在软件服务的探索中，神州数码付出了很大代价，连续“牺牲”
了几批带头人。
但他们坚定不移、从不言弃，最终形成了一个欣欣向荣的IT服务集团。
由于做分销出身的神州数码距离用户很近，容易及时发现用户需求并提供相应的服务。
比如，当时中国工商银行总行有众多IT厂商提供服务，但出现问题后往往互相推诿。
而为工行提供IT设备的厂商，大多也是神州数码的合作伙伴，相互之间的沟通合作比较便利。
因此，神州数码很快与工行达成IT总包协议，出现任何问题只需由其统一协调处理。
2004年6月，神州数码控股有限公司在香港成功上市，获得超额认购83倍。
2009～2010财年，神州数码IT服务营收虽然只有47亿港元，却蕴藏着巨大的增长机会。
在所有IT厂商都在高喊“向服务转型”
时，神州数码已在不知不觉之间走完了这一步。
这正是从2006年启动全面转型IT服务以来，郭为团队探索出来的战略转型之路。
国家“十二五”
规划出台后，城市化、信息化和智能化成为发展重点，其中孕育了现代服务业与IT产业的结合机会，并将产生一种新的业务模型。
从2008年开始，“云计算”
概念风靡一时。
2009年之后，神州数码积极研究“智慧城市”
课题，并在2011第三个“五年计划”
到来之际，正式将其确定为公司战略：积极围绕城市信息化、数字化进程，整合IT产品与服务，打造具有区域特色的“智慧城市”
产业链，提供全方位的IT解决方案和融合运营服务。
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