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（2）后向一体化延伸。
身为“液晶面板之父”
的夏普，在家电产业链的上游领域优势比较明显。
夏普与鸿海、索尼等联手斥巨资建设最先进的液晶显示面板生产线，包括下一代显示技术OLED（有机发光显示）。
2013财年第二季度，夏普实现自2011财年以来的首次季度盈利；前三个季度实现净利润达177亿日元（上年同期亏损4243亿日元），全财年成功实现扭亏为盈。
2.松下公司的转型举措
松下堪称家电产品线最宽的日本企业，彩电、手机和数码相机是其亏损的“重灾区”
。
对此，松下的转型策略包括：
（1）退出等离子电视业务，在2013年底之前停止生产等离子显示器面板，2014年3月前彻底终止该业务，而且家电业务占比已降到30%以下。
（2）出让三洋电机的数码相机业务，2013年撤出了日本智能手机市场。
（3）发展新能源业务。
收购三洋电机，增强在锂离子电池等新能源领域的实力；收购欧美太阳能公司，致力于成为太阳能系统和电力存储的领先供应商。
（4）大力发展汽车电子、住房建设环境相关的两大业务。
一般汽车厂家约65%的零部件从外部购买，其中电动、电子和电池等方面的比例在逐步增加。
目前，松下已与丰田、本田和大众等汽车巨头合作，并将为美国电动车制造商特斯拉大批量供应电动车电池。
日本大地震之后，原子能发电阻力越来越大，新建住宅中80%安装了太阳能发电设施。
而且，日本家庭都将改装或改进能源系统，松下的住宅事业前景光明。
（5）恢复事业部制。
松下是最早推行事业部制的日本企业，其核心原则是“集中决策，分散经营”
。
20世纪末，各事业部之间过度竞争，投资上马项目重复，松下不得不在2001年撤销了事业部制，而代之以按研发、生产等不同职能分类的组织架构。
自2013年4月开始，松下将88个BU（经营单位）整合为49个事业部，以打通产品的研发、生产和销售，承担收入和利润增长的任务。
同时，49个事业部又分别归属**C网络、电化住宅设备、环境方案和汽车电子等四大事业公司。
在松下2012财年7.3兆日元的收入中，72%来自于B-B业务。
2013年初，松下向外界描绘了新蓝图：从B-C（企业—消费者）领域向B-B（企业—企业）领域扩展，致力于提供住宅、商旅、航空及汽车的电子解决方案。
2013财年前两个季度（4～9月），松下开始扭亏为盈，并创下了上半年业绩的历史最好水平，期间以约460亿日元的代价收购了日本电线电网公司TORUKO。
整个2013财年，松下实现净利润约12亿美元。
3.索尼公司的转型举措
相比松下和夏普，索尼所涉足的产业领域更加宽广（覆盖消费电子、金融服务和娱乐影视），转型之路也更加曲折。
2012年初，新上任的CEO平井一夫提出了“三进一退、整合创新”
的复兴计划，即大力投资相机、游戏和手机等三大业务，整合、调整电视机等低附加值业务，在医疗等细分领域有所创新。
（2）消费电子业务。
收购奥林巴斯之后，昔日数码相机领域的竞争对手开始密切合作：奥林巴斯向索尼提供镜头、镜室等配件和技术，索尼则向奥林巴斯供应影像传感器。
（3）电影娱乐业务。
由于电影票房非常糟糕，索尼准备压缩预算，并将影片发行数量由之前的每年23部减至18部。
（4）游戏机业务。
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