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（即时间差、利率差、汇率差、积差和差价）来盈利。
正威旗下的铜贸易公司成立仅3年，人均营业额就达到了12亿元人民币。
同时，他们利用国际化平台积极搜集各类相关商业信息，上述半导体产业园的投资建设，就是通过其海外机构提供技术情报和决策支持的。
正威集团赢在战略准确定位与及时转型，胜在资源系统整合。
他们通过“从（铜钨矿）石头做到插头”
的有色金属产业链，以及从“沙子做到芯子”
的半导体产业链的战略发展轨迹，致力于打造全球产业链最完整、产品质量最好、最值得信赖和尊重的服务商。
所谓“大增长极”
，就是所处产业发展空间大、增长快，足以产生“世界500强”
之类的巨型企业。
虽然有色金属归为传统制造业，但由于国内市场基本为效率低下的国企所垄断，反而存有民营资本的竞争机遇。
何况中国制造业是全球最大的铜买家，占据全球铜产量的40%。
所谓“大产业链”
，就是行业领先企业一定要有对全产业链的掌控能力，未必对各环节均吃干榨净，但要在关键环节体现资本优势、规模优势和运营优势，而有色金属领域的关键环节恰恰是产业链上游。
所谓“大产业园”
，就是通过高起点地引领相关产业园建设，从产业链的线性垂直整合向产业园区的网状辐射跃迁，优化业内企业的分工合作与资源整合，培育、提升配套厂商的核心能力，带动全产业的升级和转型。
2013年，正威集团再上台阶，全年营业额达2338亿元，实现了从区域性单一行业到国际性全产业链的运营格局。
全球拥有15000名员工的正威集团，其中外籍员工竟达2000多名，其中不乏年薪上百万、甚至千万美元的精英。
王文银有句口头禅：战略决定未来，组织决定成败。
整个集团有10位副主席、数十位总裁和数百位总经理，主席王文银直接领导的只有10位副主席，可谓深得“抓大放小”
之精髓。
（二）案例分析：日本“家电王国”
陨落的背后
如同当年纺织、钢铁业的辉煌不再，2008年“全球金融危机”
爆发以来，日本家电业全线溃退，其中电视机业务尤为惨烈。
从2009年起，日本已从家电出口国转变成为进口国。
2011财年（2011年4月～2012年3月），日本家电三大巨头索尼、松下和夏普，合计亏损1.6万亿日元（约合1283亿元人民币、近200亿美元）。
其中，索尼连亏4年无计可施，夏普巨亏“百年一遇”
，而松下的亏损额更是创造了日本企业界的新高。
除了全球经济衰退、“3.11”
大地震、泰国洪水、日元升值等外力冲击之外，自身创新动力衰退、造血功能不足，无疑是造成日本家电产业整体唱衰的重要因素。
在日渐崛起的中国、韩国及创新力十足的美国企业冲击下，“日本家电”
这一全球传统家电产业最高端、质量最有保证的代名词，已是无可奈何花落去。
家电三巨头的战略转型已是无奈之举，在2012年均走马换帅、更换了CEO。
除普遍压缩家电产品比重、出售不动产及海外工厂和裁员紧缩之外，三巨头的转型之路各有特色，效果也各有千秋。
1.夏普公司的转型举措
（1）与台湾鸿海集团结盟。
2012年3月，夏普宣布与鸿海集团结成全球战略伙伴，在资本运作和业务经营层面上全面合作：鸿海集团承接夏普十代线50%的产能及海外三家彩电厂，并持股夏普9.9%而成为其第一大股东；双方发挥在液晶面板和液晶电视领域的规模生产效应和零部件调配能力，提高成本竞争力。
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