天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
在有统计数据的12家并购案例中，目标企业被并购后营业收入普遍增幅明显，并购企业的投资回报情况均比较理想，回报期最短的竟然只有半年时间。
上述并购活动普遍比较成功的关键在于：并购双方长期合作、非常了解，属于同业并购；被并购目标企业均掌握世界领先的相关技术，对我国机床企业来讲属于技术升级、品牌提升的难得机遇。
另外，我国机床企业在并购中普遍坚持“买得起、用得上和管得了”
的原则。
“买得起”
是指并购成本在企业承受范畴之内，不会因过度负债而导致运营危机；“用得上”
是指目标企业的先进技术、品牌、管理经验和营销渠道，可以很快为我所用，助推企业改造升级；“管得了”
是指通过有效整合，目标企业在生产、劳资、文化及组织等方面可以很快纳入并购企业整体战略之中，产生明显的协同效应。
2.战略转型必须有所取舍
定位就是取舍，而战略转型实际上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，难度也更大。
飞利浦曾经是绝对的全球消费电子巨头。
早在1932年，其收音机销量就达到了100万台，1984年其电视机销量突破1亿台；它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD，甚至于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金。
过于多元化的飞利浦，面对产品线繁杂、关联松散及管理协调困难等问题，终于在2001年巨亏26亿欧元，并创下公司创立110年以来的赤字新高。
从2003年开始，飞利浦陆续退出了显示器、半导体和彩电业务；到2013年初转手影音业务之后，其消费电子业务已全部剥离。
同时在2005年之后4年时间里，飞利浦超过200亿欧元的收购活动中，有55%用于收购各类医疗保健公司、37%用于收购照明相关业务。
就这样，飞利浦从原来的7大产业，迅速聚焦到医疗保健、照明和优质生活等三大领域，其中优质生活涵盖个人及母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染及农药残留问题等产品。
飞利浦认为：消费电子和PC行业一样，已形成了标准化的工艺，依靠大规模生产制造获取利润并非欧美企业的强项；而将之外包、乃至出售给更具成本优势的发展中国家企业，转而从事更富技术含量的行业或掌控高附加值的产业链无疑更为明智。
不论是西门子卖掉曾经的“镇宅之宝”
电信业务，斥巨资收购著名的医疗诊断公司；还是飞利浦出售赖以成名的半导体及消费电子产业，集中资源向照明和医疗设备领域倾斜，都说明企业很难有足够充裕的资源支撑，使其能够左右开弓、首尾兼顾。
否则，企业也就不成其为转型，而是业务拓展、多元化发展了。
不难理解，企业要舍弃的业务一般具有如下特征：市场竞争过于激烈，前景不明；企业自身竞争力明显弱化，且市场地位和份额持续下滑。
而企业要扩张或进取的领域往往是：市场高速成长，行业前景光明；企业自身具有相当的业务基础与核心能力，或拥有可供并购的雄厚资源及整合能力。
3.战略转型必须坚定不移
主动的战略转型始于高瞻远瞩、结构调整，此时企业一般可以长袖善舞、游刃有余。
被动转型往往始于市场地位和经营效益下滑之际，转型之初的阵痛可能会加剧企业的业绩下滑，甚至带来明显的亏损（增加），这实际上正是转型所必须付出的代价。
也正因为战略转型往往不可能一蹴而就，因而转型的决策一旦做出，就必须百折不挠、坚定不移。
战略就是坚持，既然转型是战略管理中的高难度动作，那么战略转型必须是系统筹划、逐步实施，否则就容易演变成“大溃败”
。
4.战略转型必须系统整合
如同当年红军长征一样，战略转型必须立足长远，进行全方位、系统化地战略转移，企业的各类资源需要同步重组、相互匹配，包括人力资源的优化（裁减分流）、财金资源的重组（出售与购并）、信息资源的再造（流程设计与网络重构），还有企业文化的转型（理念转换与标识更换），如此等等。
为什么企业战略在实践中往往难以落地？关键就在于缺乏相应组织平台的打造和支撑。
不论是战略定位还是战略转型，没有相适应的组织架构就难以实施有效的资源配置。
前述美的集团之成功转型，就离不开组织变革的强力支撑：首先是直线职能制支撑白色家电业务；随后九大事业部制推动“小家电王国”
成型，到随后成立的集团采购中心、实行事业本部制；最后为了专业化经营、整体上市而将地产业务剥离，美的集团开启了“事业部制+控股制”
时代。
一般来说，要成就一家“世界500强”
企业，往往需要数十年、甚至上百年时间。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！