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2003年，随着国资委的成立及此后《企业国有资产监督管理暂行条例》的颁布实施，国企改革掀开了新的一页。
中国电信借上市契机加速企业转型，在市场竞争日益激烈和固网业务迅速萎缩的情况下，开始从传统的固定电话运营商向综合信息服务提供商转型，核心竞争力明显提高，被美国《财富》杂志评为“年度最受赞赏企业”
，在全球同行业中位居第九。
2004年底，中国电信第一次提出“向综合信息服务商转型”
的战略。
战略转型主要依靠三大拉动力：宽带接入、语音增值业务及综合信息服务，而小灵通增长速度则滑落到第四位（原处于第二位），电话费、月租费更基本上是负增长。
成功改制上市后的中国电信，为适应资本市场和经营管理变革的需要，把法人链条由原来的四级缩短为两级，并实施了财务集中、设备采购集中和网络资源集中等五项集权管理，有效解决了投资决策权和资金使用权分散所带来的问题；同时积极开展BPR业务流程重组，逐步完善营销服务渠道建设，并根据市场情况推出了互联星空宽带业务，积极开发小灵通数据业务。
2006年，中国电信股份有限公司营业总收入为1750.9亿元，比2005年增长3.4%；非语音业务收入占总收入比重达到29.0%，同比增长4.8%。
到2012年，中国电信经营收入达2830.73亿元，同比增长15.5%；移动用户数达到1.61亿户（同比增长27%），其中3G用户达到6905万户（同比增长90.3%）。
值得重视的是，对民营企业而言，从资本封闭到重组上市、从家族打理向职业化管理也是一种体制变革，而且往往构成战略转型和升级的必要基础。
2012年8月，家电巨头美的集团宣布何享健不再担任集团董事长，只担任控股股东美的控股有限公司的董事长；方洪波接任集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁。
这标志着美的正式完成职业经理人与企业创始人之间的交接，开创了中国现代企业传承的先河。
实际上早在2009年12月，辞去美的电器董事长4个月的何享健就坦言：在20世纪80年代企业处于发展初期，我就确立了不做家族企业的理念。
20年来，何享健开始不断尝试“去家族化”
，并取得了最终成功。
第一阶段（1992～1996年）：股份制改造，白电产品，直线职能制。
1992年完成股份制改造，为企业“去家族化”
奠定了基础；1993年美的电器（SZ000527）成功上市，成为一家公众性公司。
同期，公司以空调、电风扇等白色家电为核心业务，管理模式上实行直线职能制。
第二阶段（1997～2004年）：放权改革，小家电业务，事业部制。
1997年，美的开始放权试验，在家电行业率先推行事业部制组织变革，推动职业经理人管理制度，推进企业内部市场化机制，并大获成功。
随着产品结构和业务边界不断扩张，美的除空调和电风扇之外，微波炉、电饭煲、饮水机和厨具等业务迅速成长，小家电王国开始形成。
美的电器事业部制的主要特点是：九大事业部自主经营、独立核算，集研发、生产和销售而自成一体，各自独立开展国内外市场业务。
管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要职责是负责宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。
上述“产供销一条龙”
、“人财物三统一”
的传统事业部制切割方式，虽然指挥统一、行动高效，但突出问题就是资源配置高度分散和重叠浪费。
2002年底，美的集团开始推动集中采购，并于2003年3月正式成立集团采购中心。
该中心对外实施大宗原材料采购的战略计划，并以集中采购为基础业务，在保障原材料资源供应、创造采购成本领先的同时，不断整合与优化供应链。
2006年，美的集团采购中心实现营业收入80亿元，同比增长25%，形成了集原材料采购、进出口通关、期货运作、开料仓储、材料技术和信息服务于一体的配套服务体系。
当年集团整体实现销售收入570亿元，同比增长25%。
第三阶段（2005～2012年）：完善内控，大家电产业，去家族化。
不断完善内控机制，通过自然退出逐步完成“去家族化”
，何享健由此先后辞去了美的电器董事长、美的集团董事长等职务。
截止2012年，以“为人类创造美好生活”
为使命的美的集团已成长一家“大家电王国”
，旗下拥有美的电器、小天鹅和威灵控股等三家上市公司；产品覆盖几乎所有的家用电器，其中空调国内销售名列前茅，并连续七年保持出口第一；中央空调稳居国内品牌第一；电饭煲、电磁炉、饮水机、电压力锅、电水壶、风扇及取暖器等产品连年居全国市场销量第一；冰箱、洗衣机、豆浆机和微波炉等均已进入行业前两名。
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