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在城市智能管理、肉菜流通追溯体系、区域医疗、信息安全及数据交换等智慧城市建设领域，神州数码形成了一系列卓有成效的解决方案。
截至2013年5月，神州数码的“智慧城市”
已在全国70个城市展开，并与15个城市签署了战略合作框架协议，“市民融合服务平台”
已成功在扬州、福州和佛山等城市得到应用。
以市民卡为例，它除了提供身份认证和社保、医保等社会功能外，还可以提供电子钱包服务，建立一个强大的金融支付体系。
到2015年，神州数码的目标是发卡量达2亿张，成为一家向整个社会提供运营服务的公司，实现一千亿元营业收入，成为中国乃至世界最大的智慧城市运营服务企业之一。
以“智慧城市”
战略布局为引导，神州数码努力抓住市场需求变化，凭借套件产品、PC伺服器及消费类IT产品的快速增长，有力支撑了整体业绩目标的达成。
2011～2012财年，神州数码分销业务实现营业额约港币375.15亿元，同比增长16.32%，公司整体毛利率提高到7.55%。
不可否认，神州数码的“智慧城市”
概念源自IBM。
但后者更倾向提供解决方案，神州数码则侧重运营服务。
值得注意的是，与卖产品每年营业收入从零开始不同，运营服务的收益是长期稳定的。
美国GE就是从最初做电力设备到运营电厂，再到提供电力解决方案，乃至提供运营、外包服务的。
神州数码之所以屡次转型成功，系统总结有以下重要因素。
1.品牌与文化
虽然都是信息产业，但IT制造与分销服务处于产业链的不同环节，具有不同的运营模式。
从联想集团分拆之初，神州数码在思想准备、组织平台、战略方向和资源配置等方面都是比较仓促的。
当时，联想控股董事长柳传志明确指示不可以使用联想的品牌，必须再取一个名字，打造一个“不叫联想的联想”
。
这就是说，神州数码既要保持与联想控股的联系和传承，又要在品牌文化上实现区别和创新。
一直以来，神州数码身上都有着不同于联想的特质，例如对亚文化的宽容等等，这在企业不断转型过程中更有意义。
对IT服务行业而言，人才是最重要的“资产”
。
从分拆之初的2000多人发展到11000多人，神州数码主要通过“英才计划”
来吸引应届毕业生，自己进行培养，使其快速成长跟上企业发展的步伐。
众所周知，“搭班子、定战略、带队伍”
是联想著名的管理三要素。
脱胎于联想的神州数码，经过初期的“试错”
和运营危机之后总结出RDC管理模式：即风险控制能力建设（Risk）、以战略为导向的人才发展机制建设（Devel?opment）、以客户为中心的营销管理体系建设（er）。
上述管理模式被看作是不可动摇的根基，公司的一切运作都要围绕这三点来展开，其中从商业角度来看最重要的就是以客户为中心。
从2005年开始，神州数码不再按产品设计组织架构，而是按服务类型和客户划分相应部门。
3.资本与激励
2007年8月，神州数码完成首次管理层收购（MBO），郭为通过与其他高管全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码9.28%的股份，郭为从职业经理人上升为公司第三大股东。
2010年5月，KIL以10.5亿港元的价格向联想控股海外全资附属公司南明公司购得9.8%的股权，由此成为神州数码第一大股东，持股比例上升为18.56%。
同年11月，公司在台湾发行存托凭证（TDR）并成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。
至此，神州数码得以建立起横跨两岸三地的资本运作平台。
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