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以自产自销为主要特征的制造商，难免陷入“以规模抵抗风险”
的怪圈。
实际上，不断扩张导致资产结构越来越重，抗风险能力日益脆弱。
要实现向提供商的成功转型，制造商往往需要在技术工艺、商业模式等方面取得创新或突破。
相对而言，制造商向提供商的转型容易成为共识，成功概率也比较大。
3.提供商向运营商转型
行业领先企业一定要通过掌控产业链关键环节，来尽可能地整合行业资源，而建立良好的同业合作生态环境就是最大的战略。
如前所述，运营商包括品牌运营商（如耐克）、平台运营商（如宜家）两大类。
更进一步，提供商向品牌运营商的转型相对容易，企业运营日益“轻资产化”
；而向平台运营商的转型则成功概率小得多，不论是人才知识结构、管理运营体制和企业文化基因等方面，搞实业与做商业毕竟差距极大。
当然，各商业形态之间的转型、升级未必亦步亦趋，可根据主客观情况选择跨越式发展。
同时，许多贸易企业完成原始资本积累之后，希望从商业资本转化为产业资本，毕竟“短平快”
的贸易活动比较脆弱。
需要说明的是，由于全球经济一体化和网络经济的日益发达，传统贸易商的地位日益尴尬，不得不寻求战略转型。
同样由于基因差异等原因，贸易商直接投资做加工制造的风险不容忽视，而提供商的运营空间则相对大得多。
（二）案例分析：利丰集团转型之路
2005年11月，《财富》杂志评选出全球最佳创意、最具有竞争力的公司，整个亚洲仅15家企业上榜，香港最大的贸易公司利丰集团（Li＆Fung Group）即名列其中。
1906年，利丰公司在广州创立，打破了当时外国洋行在中国对外贸易中的垄断格局。
当时“懂外语”
就是稀缺资源，“做外贸”
就是核心竞争力。
最初，利丰主要从事中国陶瓷产品向欧美出口的代理业务，随后延伸至烟花、工艺品和仓库管理等领域。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
随着生产厂商与采购方的自身力量不断壮大，加之交通工具、通讯手段日益发达，市场信息日益透明，交易成本迅速下降，因而中介行业的利润空间急剧下滑。
20世纪70年代，人们普遍认为采购代理已成为夕阳产业。
然而，利丰不仅没有消失，反而不断发展壮大。
时至2007年，年过百岁的利丰集团营业额超过100亿美元，成为一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，主营出口贸易、经销批发和零售等三大类业务。
百年沧桑、大浪淘沙，利丰始终挺立潮头，关键在于顺应经济全球化、采购和生产全球化的趋势，多次及时地完成了战略转型。
阶段一：简单采购代理。
利丰成立之初，只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色。
由于创办人通晓英文，作为厂家及海外买家必经桥梁的利丰，可以坐收15%的贸易佣金。
随后，利丰逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务领域。
阶段二：增值代理商。
源于客户降低商品成本的要求，利丰开始转型为增值代理商。
首先，利丰扮演中间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲不同地区开设办事处来拓展业务。
除及时提供市场最新信息外，利丰还对各供应商做出产品、生产力及质量等方面的评估，然后向买家推荐。
同时，利丰代表买家向厂家讨价还价并做好品质管理工作；协助工厂做好生产管理，监控在劳工法例、生产环境及环保等方面符合国际标准。
阶段三：无疆界生产。
20世纪80年代，利丰又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。
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