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第一步，客户给利丰一个初步的产品概念，如产品设计、外形、颜色和质量等方面的要求，由利丰为客户制订相应的生产计划。
第二步，利丰根据客户提出的草案进行市场调查，在各地采购配件并提供最适合的成品制造商。
在生产过程中，利丰也会对生产工序做出规划及监控，以确保产品质量和交货及时性。
在这种模式下，利丰是在香港从事产品设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务（如生产工序）分配到其它最适合的地方，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。
阶段四：虚拟生产。
在此模式中，利丰不再是中介人或代理采购者，而是客户的供货商：利丰直接和海外买家签订合同，把生产任务外包给有实力的工厂，由利丰负责统筹并密切参与整个生产流程，从事产品设计、采购、生产管理与物流等“一揽子”
支持性的工作。
阶段五：整体供应链管理。
为使整条供应链运作更加合理与顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。
除负责以产品为中心的各项工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、供货商选择和生产监控之外，利丰还监管一系列的进出口清关手续和物流安排。
另外，利丰会对潜在的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行挑选，帮助他们进行融资，使供应链各节点上的企业都能以最佳状态协同运作。
总而言之，利丰供应链的原动力来自客户订单。
根据客户需求，利丰为每份订单都规划、创造出一条最有效益的供应链，为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期，由简单的代理服务扩展为向客户提供整体解决方案。
就这样，利丰不仅真正找到了自己生存和发展空间，并开始控制价值链上的战略环节。
由于利丰比制造商更了解客户需求，因此通过向其提供原材料，既可以确保质量控制，又因大量采购而为制造商明显节约了生产成本，并在采购订单中赚取佣金。
2000年，利丰大约15%的销售额即来自原材料采购。
为了积极配合战略转型，利丰的业务拓展始终遵循以下两大原则：集中核心业务，深化、优化供应链管理。
经过不断调整，利丰形成了与贸易相关的三大核心业务，组成了一个完整、高效的供应链系统。
其中，利丰贸易负责从产品设计到成品生产出来，利丰经销负责产品的批发和物流，利丰零售则负责将产品销售给最终用户。
随着企业运营规模不断扩大，受雇员工的国籍越来越多，文化观念日益多样化，如果就此把利丰定位为“跨国公司”
，那么与雀巢、联合利华等跨国巨头相比差距实在太大，而且随之而来的管理成本（比如薪酬福利政策等）也难以承受。
由于香港地区既属于中国、又足够国际化，因此不愿默默无闻、又不甘心淡化中国传统文化特征的利丰集团，最终将企业定位为一家“以香港为基地的跨国贸易系统解决方案提供商”
，也可以说是“以香港为基地、全球领先的跨国贸易供应链管理者及整合者”
。
2012年8月，利丰集团更名为冯氏集团（Fung Group）；旗下贸易、物流、分销业务将继续由利丰有限公司（00494.HK）运营，而零售业务则由冯氏零售有限公司（私营业务）运营。
目前，冯氏集团在全球40多个经济体建立了300多个办事处及仓库，聘用员工超过43000名，全球供应商达15000多家。
三、竞争地位转换
如前所述，我们将一般行业的竞争者分为：控制者、主导者、领先者、优势者、维持者和挣扎者等六大类；并提出了竞争定位的“三大法则”
：必须实事求是，应当超前一步，需要战略联盟。
应当说，这些法则也同样适用于竞争地位的转型活动。
不难理解，在市场竞争中处于各个阶段、层级的企业，都需要及时进行战略转型以强化核心竞争力。
由于行业的控制者、主导者非常罕见（往往需要借助行政特许垄断），而朝不保夕的行业挣扎者往往无可救药，因此竞争地位的转型主要包括两种：一是处于维持地位者向具有一定竞争优势者提升，二是优势者向行业领先者升级。
企业通过产业边界聚焦、商业模式创新和经营管理提升等手段，可以实现维持者向优势者转型、优势者向领先者转型。
取得领先地位的企业，必须及时拓宽和提升产业边界、升级商业形态。
要知道，任何行业的市场份额都不可能无限制地提高，行业垄断弊端也为公平竞争的社会所不容。
因此，竞争地位的转变往往引发产业边界、商业形态的变化，反之亦然。
领先难，保持领先更难，破解之道就在于主动实现产业边界和商业形态的转型、升级。
而局限于将“领先”
转换为“持续领先”
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