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2008年5月，雀巢在“中国幼儿营养与健康研讨会”
上首次推出“三好营养”
幼儿奶粉。
2013年4月，雀巢携手中国营养学会推出在线“三好营养学堂母婴知识”
互动平台。
显然，婴幼儿奶粉大战已从“配方战”
升级为“服务战”
，各大厂商纷纷展开“消费者教育”
，雀巢正积极转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的先行者。
在“2013世界500强排名”
中，雀巢以2012年实现销售额984.84亿美元名列69位，实现利润113.19亿美元，利润率达11.5%；而同期列第137位的百事公司，利润率为9.4%。
从三家公司的主要经营指标可以看出，可口可乐在销售规模暨“500强排名”
、股价等方面名落孙山，但公司市值排名第二，而且利润率高居榜首。
对此该如何解释呢？
必须承认，三家公司都是卓越的跨国企业，仅对比一个年度的经营指标、甚至一个时点的市场表现难免有失公允。
而且，战略旨在解决企业发展方向和扩张取舍（包括规模和盈利）问题；要全面评价一个企业，除了战略定位维度，还应当从组织模式、运营机制和市场营销等方面系统分析。
不过，“百年老二”
百事公司能与可口可乐一较长短、平起平坐本身就说明了问题。
另外，雀巢曾在2010年创下利润率高达31.2%的记录。
这不仅是在传统食品行业中添加营养元素的魅力，更是从传统食品行业向营养产业升级的回报。
二、商业形态升级
从经济增长推动力的角度出发，迈克尔·波特将经济增长划分为四个阶段：
第一阶段是“要素推动的发展阶段”
，依靠生产要素的资源占有优势来推动经济增长；第二阶段是“投资推动的发展阶段”
，依靠大规模的投资、通过规模经济效应来推动经济增长；第三阶段是“创新推动阶段”
，依靠技术创新占有技术优势，通过提高劳动生产率、资源使用效率和降低成本来推动经济增长；第四阶段则是“财富推动阶段”
。
实际上，上述第三个阶段除了技术创新，还包括制度创新和体制创新，这都是资源优化整合、提高资源投入产出率的重要手段。
不少发展中国家或地区在经济起飞阶段，往往凭借劳动力、市场资源等比较优势快速增长；但到一定阶段后，原有的发展动力和比较优势有可能迅速削弱、甚至逐步丧失。
而自主创新能力，才是一个企业乃至国家真正持久的核心竞争力。
（一）商业形态升级的主要类型
我们知道，一般产业或产业链均普遍存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。
一般而言，不同商业形态之间的转型、升级，具有以下规律性特点。
1.加工商向制造商转型
由于无需关注品牌推广和渠道建设，代工企业可以将资源聚焦于生产加工环节，经营管理容易“短平快”
地上规模，不少企业也满足于“为他人做嫁衣”
。
但有战略眼光的加工企业，一定会尽快选择向制造商转型、升级。
2.制造商向提供商转型
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