天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
的创新模式，并把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。
首先是大胆的创新设想得到一致认可，逐渐演变为更加深入和集中的努力；在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。
随后，相应约束随着阶段的进展而逐渐增强，具体落实则根据经营策略和市场状况来最终决定。
在具体实施中，公司坚持以下管理策略。
这是培养创新的一种管理工具，就是制定雄心勃勃并切合实际的目标（公司制定的目标数量并不多）；还有一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少有30%来自于过去4年中所发明的新产品。
2.视而不见原则
公司管理人员必须要有一定的容忍能力，即使要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可以固执己见。
3.授权原则
员工做好创新的思想准备之后就支持他们开展工作，但创新主要是靠他们自身的动力；公司及时地给予帮助，关键在于如何才能不破坏他们的内在动力。
3M旗下的著名品牌有Scotch（思高）、Post-it（报事贴）、Scotchgard（思高洁）、Thinsulate（新雪丽）、Nexcare（耐适康）等等。
为了实现零浪费，3M公司力推“污染防治支出”
策略，其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。
仅仅在计划实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。
从1975年以来，4650个雇员项目防止了16亿磅污染物的产生，节约额超过8亿美元。
另外，3M的很多产品都是通过借助客户的慧眼实现的，如防水砂纸、各种胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统，以及一系列医用和护齿类产品等。
3M的不同产品各有其销售渠道，做涂料的和交通标识的就不一样，因此资源整合极为重要。
他们在北京成立了一个“奥运小组”
，核心工作就是与奥组委的官员进行初步接触，遇到商业机会时则由专业的销售人员负责跟进。
像奥运场馆的电力终端处理设施，“鸟巢”
体育馆内部的综合布线系统等，就是由3M提供的。
多年以来，3M公司一直是“全球最佳表现”
、“全球最具创新精神”
和“全球最佳雇主”
等著名榜单上的常客。
2004年，3M公司销售额达200.11亿美元（在“2005世界财富500强”
中排名第295位），盈利高达29.9亿美元。
2012年，3M公司销售额达299.04亿美元（在“2013世界财富500强”
中排名第101位），盈利高达44.44亿美元。
反观同期不进反退的通用电气GE，我们似乎明白了一个道理：真正成功的多元化经营，一定是建立在坚实的核心能力基础之上的——哪怕这种核心能力本身没有产业边界、只有创新机制。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！