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§实操案例分享破产重组的军工企业如何走出困境
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某机器制造企业（以下简称SG公司）的主体是创建于“三线建设”
时期的军工企业，20世纪80年代中后期开始“军转民”
。
公司开发的农用三轮车很快打开局面并取得行业领先地位，年营业额曾高达近10亿元；产品被国家工商总局评为著名商标，企业荣获“全国军转民先进企业”
等荣誉称号。
然而到90年代末期，由于农用车市场竞争无序和企业管理体制落后，SG公司很快严重资不抵债，于2002年9月被迫宣布破产清算。
2005年9月，SG公司被某民营国际贸易企业成功收购。
重组后的企业恢复正常运营，控股股东加大资源投入、转变经营机制，企业重现光明。
但快半年时间过去了，SG公司月销售额平均约120万元，而亏损额却高达125万元，属于严重的“失血”
状态。
企业简直是生产越多、亏损越大。
缺乏制造业经营经验的公司决策层敏锐地意识到，企业要走出困境不仅仅是调整产品结构问题。
2006年2月，知名管理咨询公司的专业团队正式进驻SG公司。
一、企业系统诊断
重组后，SG公司采取极为简化的直线职能制，职能部门仅设有综合部、财务部和技术质量部，业务单位包括汽车制造、工程车辆及部件制造等部门，还有销售部和设备动力部。
从职能部门情况来看，“大一统”
的综合部仅是重组之初的权宜之计：表面上部门数量减少了，但综合部下辖7个科室，运营效率严重受制约。
从生产经营方面来看，汽车制造部负责农用三轮车的生产制造，工程车辆部负责叉车、装载机等工程车辆的生产制造，部件制造部负责齿轮箱等汽车配件和三轮车、叉车等部件的生产制造，而销售部则负责公司各类产品的市场营销和售后服务。
深入分析可以发现，三轮车产品技术成熟，工艺装备相对完整，产能容易上规模，品牌尚有一定影响力，但在行业内已严重落伍；叉车有一定的生产基础（企业曾又名“省叉车总厂”
），但产能一直未上规模，技术力量有限。
另外，企业重组成功后，突击研制多功能装载机并试制成功，该产品利润较高但市场容量偏小。
企业突出问题一是产品结构发散，三轮车、叉车和装载机难以取舍，资源配置吃紧；二是生产、设计和营销“三脱节”
，销售部凭感觉盲目推销，生产部按惯性组织生产，技术部靠老本闭门造车，却无人对最终库存或损失承担责任。
二、竞争环境分析
（一）叉车市场
当时，全国叉车主要生产企业有57家，年产量过万台的只有两家，500台以上的也不过十几家，行业特征主要表现为：
1.市场需求迅速增长。
2000年以来，中国叉车市场年均增长速度在30%左右，远超同期国民经济增长速度。
2.行业集中度逐步提高。
2004年，全国叉车行业前三家企业销量占总销量的69.9%，前六家占总销量的84.8%。
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