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在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌，为此将公司的半导体业务合并进入“三星电子”
，以最大限度地配置技术资源、开发增值产品。
然而，“国民需要什么、企业就生产什么”
的韩国病，使三星的产业边界无节制地扩张起来。
除了家电、石化、造船、航空、能源和建材等领域，三星随后又进军金融和汽车制造领域，涉足业务几乎无所不包。
三星集团开始债台高筑，欠发达的韩国资本市场更使其雪上加霜，在1997年的亚洲金融危机中全面爆发。
1997年，三星集团营业额为961亿美元；其中电子行业263亿美元（占比27.4%）、机械行业63亿美元（6.5%）、化工行业21亿美元（2.2%）、金融业262亿美元（27.2%）、贸易及其它行业352亿美元（36.7%）。
1999年，在三星电子成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将非核心业务统统砍去；同时，推出“数字文艺复兴计划”
，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。
为了发挥产品的综合优势，三星将企业的战略定位确立为：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机和存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
这就是闻名全球的“产业垂直整合发展模式”
，其产品开发也大致经历了“拷贝战略”
、“模仿战略”
、“紧跟技术领先者战略”
和“技术领先战略”
等四个阶段。
从2003年之后，三星电子的各项营运数据呈现出如下特征：
（1）上游核心部件实现利润占总利润的比例，从2003年的50%增长到2006年的73%，即三星的大部分利润是由上游核心部件所创造的。
（2）在2006年，三星各产品线的边际利润率数据显示，半导体芯片为24%，LCD为5%（先前亦高达20%、后为日韩恶性竞争所致），通讯产品为9.5%，数字媒体产品为-5.8%，数字家电为-5.5%。
（3）三星半导体芯片的内部销售比重（内部消化占总产量的比例），从2005年的9.1%下降到了2006年的8.3%；LCD的内部销售比重，从2003年的15.3%下降到2006年的7.1%。
注：证券市场周刊，2007，（12）：39.
显然，三星电子上游核心部件的获利能力大大高于其下游的终端成品。
更重要的是，三星电子的核心部件绝大部分销售给了外部厂商，而且呈持续扩大之势。
然而，根据资本的逐利性，如果将资源投入到下游终端产品的获利效果明显不如上游的核心部件，那么企业决策必然会倾向于将资源追加到上游业务，而压缩对终端产品的投入。
因为在建立产业链整体竞争优势的同时，垂直整合模式从上游的核心部件、产品研发设计和成品加工，到下游的品牌营销、渠道销售及客户服务等全线贯通，必然给企业的内部整合协作与后勤补给能力提出严峻考验。
照此发展下去，三星电子有可能逐步放弃获利能力较低的终端产品，转而专门追求对核心部件及核心技术的控制；一旦将非核心部件业务基本剥离，则彻底完成了从“垂直整合”
模式向“核心辐射”
模式的演变。
2.三星公司对竞争规则的挑战
有学者对企业竞争模式的演变轨迹进行研究，发现其先后经历了简单竞争、横向多元化及垂直整合等三个不同的时代；每经历一个时代，企业的竞争模式都产生质的变化，同时也推动产业游戏规则的刷新【注释2】
在市场经济发育初期，主要由“看不见的手”
自发调节经济运行。
企业一般是通过“生产成本加合理利润”
方式来获得生存空间。
因此，延长劳动时间、增加劳动强度，成为企业内部挖掘利润来源的主要方式，所谓劳动力竞争时代。
当行业利润率趋同时，领先企业必然尝试打破上述格局，开始主营业务之外的多元化扩张，进军高于本行业平均利润率的领域。
这种多元化扩张离不开资本实力，包括纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。
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