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实际上，不论是韦尔奇“建立一群你追我赶的明星业务群”
的战略思想，还是伊梅尔特“增长型业务和现金创造部门”
的方法论，GE的指导思想始终以一贯之，即将行业增长空间不明、市场竞争能力不强的业务统统甩掉。
就这样，GE没有被网络泡沫时的新兴产业所**，也没有在能源、资源行业的周期性高峰时盲目跟进，而是陆续甩掉增长缓慢、竞争力不突出的“瘦狗业务”
，剥离高投入、高波动的“问号产业”
，回避缺乏成长性的“现金牛业务”
，逐步形成了基础设施制造、工业制造、医疗设备制造、传媒、商业金融及消费金融等六大业务部门。
在GE的业务组合中，已然、且仅为“明星荟萃”
。
上述启示在于，现代多元化集团的金融协同，是以集团层面的融资优势来支持每个子业务的发展；同时，要求每一业务都必须成为行业的领导者，没有谁被允许长期依赖于其他业务的支持。
正如GE年报所述：GE是由那些资本效率高、技术门槛高的行业组成的。
换句话说，我们的成长不是来自于建立更多的工厂，而是来源于更有效的资源配置；我们在运营这些业务时，一个核心目标就是要尽可能减少营运资本的占用，以改善资本回报率。
实际上，作为一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，金融危机爆发之后，占通用电气收入约50%的金融服务业务遭受重大冲击，自此GE开始战略性地缩减金融业务，以降低波动性和风险压力。
2009年，GE将旗下的6个业务集团合并为4个：科技基础设施（Teology Infrastructure），含医疗、飞机、交通运输、企业安防；基础能源（Energy Infrastructure），含能源、水处理、油气；通用资本（GE Capital），含商业金融、GE消费者金融、企业融资；还有NBiversal）。
次年，又独立设置了家庭与商业解决方案业务集团。
2012年，GE实现营业收入1468.74亿美元、净利润136.41亿美元，拥有员工30.5万人。
令人惊讶的是，相对于2004年实现营收1524亿美元、净利润166亿美元，8年时间GE出现了绝对性的业绩滑坡，在“世界500强”
榜单排名中也从第9位下落到第24位。
2013年12月9日收市时，GE股票市值为2746亿美元。
当日微软市值为3212亿美元，苹果公司市值为5096亿美元。
要记得，在金融危机冲击下的2009年春，GE市值曾从危机爆发前的4044亿美元跌至704亿美元。
饶是GE这样出乎其类、拔乎其萃的多元化明星企业，工业科技与金融并举的理想格局也难以基业长青，终究躲不掉过度多元化的沼泽。
更深一步，百年GE的看家本领在于“集团管控能力”
和“企业文化精神”
，而真正创新性的产品和服务已然乏善可陈，要想青春永驻看来也是勉为其难了。
目前，GE的产业边界主要涵盖八大领域：能源管理、油气、交通运输、照明、金融资本、医疗健康和航空制造。
（三）从“垂直整合”
到“核心能力辐射”
的三星电子
三星集团是韩国第一大企业，旗下公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星重工、雷诺三星汽车、三星石油化学、三星人寿保险和三星证券等，还有三星体育、三星医疗院和中央日报等；业务涉及电子、金融、机械、化工及文体医疗等众多领域。
1938年创立初期，三星主要出口朝鲜半岛的鱼干、蔬菜和水果。
五十年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子，八十年代三星电子以卖电冰箱为主，并于1986年成立三星经济研究所。
1.三星公司的持续战略转型
实际上，三星公司历史上曾有两次大的战略转型。
1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”
的角色，宣布三星进入“二次创业”
阶段。
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