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在上述战略思想指导下，20世纪80年代，GE共出售了占其总经营收入14的企业，并从中得到93亿美元的收入；同期又收购了373家大小不等的企业，合计投入资金170亿美元。
经过近十年的重组整合，GE终于打造出12个称霸全球的业务群。
到1998年，GE销售收入的48%来自GE金融服务公司，52%的销售收入来自其余业务群。
韦尔奇的战略愿景是：未来10年，我希望GE变成一家独一无二的、英勇无比的、不断创新的企业；在全球最富有赢利性、高度多元化，每条产品线在质量上均成为世界的领导者。
2.转型“创新增长”
的伊梅尔特
2003年，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特走马上任。
他比韦尔奇当年上任时更年轻，“新官上任三把火”
也更加聚焦——还是资源整合、集约经营。
伊梅尔特清醒地认识到，将增长机械地维系于并购扩张是危险的。
他要求整个集团加大对研发的投入力度，迅速投资1亿美元改造纽约的研发中心，并相继在印度班加罗尔、中国上海与德国慕尼黑新设了研发中心。
2004年，GE的研发投入为24亿美元，相当于年销售额的2%，比2003年增长了16%；2006年，研发投入进一步增至28亿美元。
同时，伊梅尔特着手改变GE的业务组合，他将所有业务群重新划分为两大类：增长型业务和现金创造部门。
注：2004年，GE实际实现营收1524亿美元、净利润166亿美元，列“2005全球财富500强”
第9位。
从2001年到2007年初，GE的收购金额超过了1000亿美元。
同时，伊梅尔特甩掉了一些表现不佳的业务，并获得了250亿美元的现金。
自2002年开始，GE先后出售了财务担保公司、日本寿险公司、汽车保险业务和再保险业务；2006年又将欧洲的保险业务卖给瑞士再保险公司，此后正式退出保险领域。
GE之所以主动退出曾一度非常偏爱的保险业务，主要原因是其资本回报率太低，日益反复无常的自然气候和严峻频繁的恐怖袭击，使西方社会的安全隐患大幅上升。
2007年5月，GE以116亿美元的价格将其塑料分部出售给沙特基础工业公司，该类业务占GE营业总收入的8%。
2006年第三季度，GE的利润同比增长10%，而塑料业务利润却下降了23%。
除了塑料业务，GE公司中那些利润率低、增长缓慢的业务，如工业材料、家庭日用品、照明等比重也在迅速降低。
到2005年，这些业务占GE营业收入的比重已由2000年的33%下降到10%。
GE收购的诸多新业务，集中在水处理、安防、风能和医疗等领域。
在未来15～20年内，这些业务均有望以两三倍于美国GDP增幅的速度高速增长，它们寄托着GE的未来。
值得一提的是，在环境保护这一重要的企业社会责任承担方面，伊梅尔特也比韦尔奇受公众欢迎得多。
2007年1月15日，GE宣布以48亿美元收购英国航空部件制造公司——史密斯航空机件公司。
3天之后，拥有上百年历史的美国雅培制药公司，也将旗下的诊断设备业务拱手相让给了GE。
伊梅尔特对GE增长模式的战略转型思想，是将其从“流程导向型”
转变为“创新拉动型”
：经理们的薪酬不仅与利润目标挂钩，还要与他们提出新设想的能力、改善客户服务、创造现金增长，以及实现销售额增长的能力挂钩。
在韦尔奇时代，GE的有机增长率约为5%，而伊梅尔特定下的有机增长率目标是8%。
2006年第四季度，GE营业收入的有机增长率已达到9%，这也是该数据连续8个季度超过美国整体经济增幅【注释1】。
3.“常青树”
通用电器遭遇瓶颈
从韦尔奇到伊梅尔特，GE在近30年的时期内不停地资产重组，不断地收购新企业、卖掉老企业；而且从操作力度来看，收购要大于转让。
如此说来，GE就不能简单地归于“做加减法”
，也不能以多元化或专业化（归核）来定义。
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