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地打造新产业平台的主动选择。
新希望的海外事业起步于1996年，在东南亚、非洲等区域共投资约20家分子公司，主营畜禽、水产饲料产品的生产和销售，被中国政府和投资地政府认定为外向型投资成功的企业，并与淡马锡、三井商社、丸红商社、嘉吉公司、花旗银行等国际机构建立起长期合作的伙伴关系。
第三，居安思危，坚持有限多元化投资与专业化运营。
刘永好曾说过：任何企业都有一个生命周期，现在世界上最好的企业不过几百年，不得了了。
因为变化太大了。
我们要做的就是在有限时间里尽可能做得好一些，更强一些，做得时间更长一些。
怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。
新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”
的企业战略，以“为耕者谋利、为食者造福”
为经营宗旨和使命，致力于塑造“像家庭、像学校、像军队”
的企业形象，不懈追求“农业创造价值，农民分享价值、价值留在农村、城乡和谐发展”
的社会目标。
值得一提的是，新希望集团在金融业及多家上市公司所持有的优质股权，形成了近300亿元可迅速变现的资产储备库。
而且该类资产权属清晰、运营规范，未设置任何质押手续，为企业可持续发展、抗击超常规风险提供了最好保障。
企业一方面需要有追求、有**、有责任，另一方面也必须知进退、明边界、懂合作。
这是放之四海而皆准的企业生存哲学，而且对中国（民营）企业来讲尤为重要。
（二）行业吸引力与自身竞争力“双高”
的通用电气
提到多元化，就离不开美国通用电气（GE），这家由发明家爱迪生创建的企业创造了纽约证券交易所指标股之中唯一百年不倒的奇迹。
在科技股中，通用电气历史市值盘中交易最高峰时突破6000亿美元，与微软、苹果一起并列仅有的三家市值曾超过6000亿美元的公司。
1.打造“明星业务群”
的韦尔奇
1981年，45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气有史以来最年轻的董事长兼CEO。
当时的GE下设六大行业、64个业务单元（事业部），天女散花式的产业投资、叠床架屋般的管理层级，导致GE臃肿不堪、顾此失彼，赢利能力明显下滑；同时，对新兴产业反应迟钝、应对无策。
前任CEO琼斯遗留给韦尔奇的财产，除了22.5亿美元的自由现金流（供“拆了东墙补西墙”
之用）外，还有闻名于世的战略规划工具“GE矩阵”
。
青出于蓝而胜于蓝的韦尔奇，将GE的64个业务单元划分为两大类：重点业务和其他业务，其中重点业务包括核心、科技和服务等三大阵营的15类业务。
第一阵营是GE的核心业务，它们在全球处于领先地位，包括照明、大家电、电动机、工业配件、内燃机和汽轮机等。
第二阵营是快速成长的科技类明星业务，它们前景广阔，属于资金和技术密集型行业，包括医疗器械、电子、工业材料、航天和飞机发动机等。
第三阵营是行业吸引力高、利润率高的服务业，诸如信托投资、信息技术、建筑工程及设计、核能源服务等。
其他如小型家电、采矿、中央加热、**器材、有线业务、移动通信器材、配电器材及电台广播等业务，均被排除在三大重点业务之外。
在此基础上，韦尔奇提出了著名的“数一数二原则”
，即GE只保留那些已经或将来能够在全球市场上位居第一或第二的业务，剩下的一律进行关停并转。
他的理念是：如果你在市场上处于老四或老五的位置，那么当老大打个喷嚏时你就得肺炎，你得想战略性的办法使自己强大起来。
等你当了行业老大之后，你就能控制命运，老四、老五们则等着被吃掉，他们日渐艰难。
为此，韦尔奇明确提出：GE必须有许多的伟大，我们应当把脂肪除掉，建立一群你追我赶的明星业务群；专注于核心业务，丢掉那些拖后腿的业务。
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