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在“产量规模”
区域，竞争地位的差别非常明显，但企业独特的竞争优势并不突出，说明随着市场份额的扩大、企业产品成本降低，赢利将随之增加。
规模经济效应明显的传统制造业就属于此类业务。
在“僵持”
区域，竞争地位差别和企业独特优势均较薄弱，行业进入壁垒较低而退出成本较高；业内企业的竞争地位、赢利能力比较平均，与市场占用率的高低关系不大。
农产品初级加工就是典型行业。
在“分层”
区域，说明企业的赢利能力与其是否取得某种独特的竞争优势息息相关，但与市场份额关系不大，比如饮食行业。
最后是在“专业分工”
区域，企业之间竞争地位的差别很大（进入门槛较高），且产品独具特色（有相当的技术含量或品牌附加值）。
此时企业的赢利能力最强，比如高端的医疗设备行业。
（二）通用（GE）矩阵
在波士顿矩阵基础之上，美国通用电气与麦肯锡咨询公司合作，推出了更加深化的“投资组合计划模型”
，它使行业吸引力与市场竞争力分解为可量化的结构性指标。
对行业吸引力，一般可采取以下指标进行细分：市场规模、市场增长率、竞争强度和利润率；对不同行业、或采取不同商业模式的企业而言，研究其竞争力的指标不可能完全雷同，但以下指标是比较常用的：主要产品占有率、毛利润增长率、技术开发能力、品牌影响能力和市场推广能力。
显然，矩阵右上方是最理想的情况：市场规模大，增长速度快，竞争环境好，投资回报率高，说明行业的吸引力很强；企业相关业务单元的市场份额大，毛利润增长快，技术开发、市场推广和品牌影响都很好，说明自身竞争能力很强。
对这一领域，毫无疑问应当采取成长性渗透的积极策略。
左下方则相反，行业不景气，市场竞争很吃力，自然选择快速退出。
在行业不景气，但自身竞争颇具实力的状况下，明智的选择是回收现金，不再追加投入；而在行业看好、但自身竞争力较差的状况下，有选择地进行试探性投资是比较合理的。
二、有限的非相关多元化
（一）抓住机遇、善于合作的新希望集团
1982年，四川刘氏四兄弟辞去公职，用卖掉手表、自行车筹集的1000元资金开始创业。
经过一番摸索，他们大胆调整经营方向和产品结构，致力于饲料产品的研发和生产。
1992年，希望集团注册成立。
1995～1997年期间，在南方希望资产的基础上，老四刘永好组建了四川新希望集团公司。
今天的新希望集团，已成为覆盖农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资等四大产业集群的多元化企业；旗下拥有企业800多家，员工超过8万人，其中有近4万人从事农牧产业，带动了450多万农民走上致富道路。
2012年底，新希望集团有限公司以753.8亿元的总收入，排名中国民营企业500强第12位，总资产超过400亿元（其中农牧业占72%）。
1.农牧与食品产业
从不起眼的养鸡、卖蛋起家，刘氏四兄弟在1986年即成为世界级的“鹌鹑大王”
。
当被培养起来的鹌鹑养殖户开始青出于蓝而胜于蓝时，希望集团为了避免短兵相接，开始主动转型、升级。
1987年，希望集团投资进军饲料生产领域，竟在短短数月内超越当时的饲料大王——泰国正大集团，并逼迫后者主动签订了划分市场的“城下之盟”
。
农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物和兽药等。
作为国内最大的农牧产业集团、最大的肉蛋奶供应商，新希望集团拥有猪、禽、奶等三大产业链，包含了与世界先进技术接轨的种苗、饲料及兽药供应体系，最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系，还有养殖产成品的规模化收购与加工、安全食品推广与分销体系。
2.化工与资源产业
2000年，新希望集团与国际金融公司合资组建成都华融化工有限公司，成为国内最大的高纯氢氧化钾生产企业。
2007年4月，新希望与甘肃金昌金川集团携手成立甘肃新川化工有限公司，打造中国最大的PVC生产基地。
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