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§第三节非相关多元化的战略定位
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能够顺利向多元化产业战略转型并成功驾驭的企业可谓寥如星辰，且它们往往都事先经历了专业化成熟发展的阶段。
这类企业在所涉足领域的市场竞争地位一定是领先、甚至是居于主导地位的；其商业形态往往是提供商，甚至是产业链的集成商、行业核心的掌控者。
因此，非相关多元化企业的战略定位关键在于产业边界确定。
也正由于产业非相关，所以战略定位暨产业边界往往不易表达。
更为吃力的是，体量庞大的多元化企业要防范“大企业病”
、永葆青春活力，就必须经常变革、不断调整，这就不可避免地涉及到业务范围的重新定义。
被动的多元化、为多元化而多元化，终究难免走向困境。
市场交易费用、协同整合效应与多元化公司的管理成本相比较，是确定范围经济、实行多元化的重要衡量标准；而管理成本又取决于决策层的能力高低，以及管理平台是否健全等因素。
一、产业选择分析工具
相对单一的行业吸引力分析，多元化的产业分析工具更加深化，主要是各类矩阵分析方法，其关键点是资源配置策略、核心竞争力在不同产业间的成功移植。
（一）波士顿（BOSTON）矩阵
20世纪60年代，结合行业吸引力及企业自身行业地位，波士顿咨询公司提出了著名的“增长—份额”
矩阵，相应地把产品分为以下几类。
1.明星产品。
是指行业增长率、企业市场占有率“双高”
的产品，战略决策无疑是大规模投资，实现快速扩张。
2.问号产品。
行业持续性高速增长，企业产品的市场占有率却迟迟提高不上去。
此时，企业是加大投资还是保持观望、乃至收缩？这对企业决策是个考验。
3.现金牛产品。
虽然产品市场占有率很高，现金流很大，但行业增长率不断下滑。
此时，企业一般选择不再追加投资，而是加快投资回报进度以支援明星产品。
4.瘦狗产品。
指市场占有率与行业增长率“双低”
的产品，加速剥离、早日退出是唯一明智的选择。
不同于以往对多元化经营协同和管理协同的研究，波士顿矩阵率先从“金融协同”
角度解释了多元化集团的存在价值，认为拥有成长性和市场结构地位各不相同的业务，能够实现现金流之间的平衡；其中，“现金牛业务”
带有高现金流性质，“问号业务”
属于高耗现金流业务；而“明星业务”
，一般认为是高成长性、低波动和正的现金流贡献。
上述矩阵简单明了，对战略定位很有帮助；但仅用行业（销售额）增长率来代表行业吸引力、以市场占有率代表企业竞争力，还是有一定局限性的。
随后，波士顿咨询公司又推出了新矩阵——独特优势与竞争地位差别矩阵。
该矩阵的纵轴代表企业所取得的独特竞争优势，与经营特色有关；横轴代表竞争地位的差别（主要体现在市场份额的高低）。
这说明由于行业进入门槛较高，只有具有竞争优势的企业才能长久地维持其优势地位，并形成较大差别。
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