天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
等管理创新层出不穷，在成本控制、市场反应和研发投入上始终处于领先地位。
如此一来，丰田不但在成本上比竞争对手平均降低7%，产品质量更是好评如潮——凯美瑞在美国是最畅销的轿车，普锐斯是全球最先量产销售的混合动力车，雷克萨斯则连续排在豪华车销售榜首。
（五）一体化战略定位的基本原则
相关多元化的战略定位仍然由三大部分组成：产业边界、商业形态和竞争地位；其定位原则仍须遵循三大部分的相应规律。
在产业定位中如何确定产业链取舍，可谓纵向一体化的关键；在竞争地位定位中如何界定产品定位、客户定位，则是横向一体化的基础，而这都离不开对企业自身核心竞争力的提炼和确认。
无论是向上游发展还是向下游拓展，主要取决于企业自身在整个产业链中的定位和产业生态的状况。
在一个产业中做上游产品如零配件可能很赚钱，也可能不赚钱，例如空调的压缩机和彩电的显像管，关键取决于企业是否在该市场上有竞争力。
空调产业的下游即销售和服务是非常大的一块蛋糕，苏宁靠空调批发起家，早已成为家电零售业的巨头；格力最初做空调配件，最后成为全球空调制造业的老大。
如果一个企业的竞争优势是在生产领域，而且销售有一定的规模，没有资金压力，那么自己做配件就没有什么问题，而且可以节省成本，进一步扩大成本优势。
格兰仕在微波炉上就是如此。
但另一方面，如果企业的核心能力在于品牌、资本运作和营销渠道，就没有必要将资源投入到生产领域。
从战略上来看，做零配件虽然也是一种战略选择，但垂直一体化尤其是后向垂直一体化容易提高企业的经营风险。
不过，对进入行业第一阵营、特别是居于领先地位的企业而言，纵向、横向一体化是无法回避的问题。
或者纵向打通产业链、掌控行业稀缺资源，或者横向并购延伸产品线、抓住核心市场与优质客户，这是企业发展扩张的必然选择。
当然，假如行业前景不明、竞争格局混乱，企业就没必要“在一棵树上吊死”
，可以选择向行业吸引力、企业竞争力双高的新产业领域进军或转型。
如前所述，“与运输相关的全球消费者服务公司”
的指导思想，曾使福特公司深陷泥潭。
比尔·福特不愿重蹈纳赛尔的覆辙，一再强调要将核心业务汽车生产、销售的赢利作为压倒一切的目标，即将福特重新定位为“世界领先的为消费者提供汽车产品和服务的企业”
。
【注释1】格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理（第6版）.人民邮电出版社，2004：189.
二、相关产业多元化
所谓同心（核心能力）多元化，是指以企业原有核心能力为基础的多元化。
若干年来，“相关多元化”
已成为一种主流思想：企业的多元化发展有一个业务范围的有效半径，处于有效半径内的相关业务有可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济优势；而业务半径的大小，则取决于生产、技术和市场等三方面的相似度和相关性。
上述理论指引下，银行以交叉销售为基础，进入保险、理财行业；建筑企业以纵向一体化为支撑，投资房地产开发、建材生产等领域；而商业企业则以资源共享为依据，投身于商业地产领域……
（一）迪士尼的核心能力多元化
1922年，19岁的美国画家沃尔特·迪斯尼穷困潦倒。
在寒冷的地下室车库里（又是一家“车库”
企业），他与好友伊沃克突发灵感创作出一部两分钟的动画片，接着又推出了《三只小猪》、《白雪公主和七个小矮人》及《阿拉丁》等动画片，并由此一发而不可收。
次年，创业资本只有40美元的迪斯尼兄弟公司正式成立，这是世界上第一家把动画搬上银幕的电影公司。
从此，米老鼠、唐老鸭走进了千家万户，全世界的孩子们拥有了精彩纷呈的动画电影。
如今，年逾90的迪斯尼已成长为一个娱乐王国，覆盖影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品及互动业务等五大领域，雇员总数达16.6万人。
2012年，迪斯尼公司实现销售总额422.78亿美元，列“2013世界500强”
第66位；2013年销售总额超过450亿美元，利润总额竟高达107亿美元。
迪士尼的商业模式，带有明显的“轮次收入”
特征。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！