天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
由此一来，异军突起的奥克斯有效提升了成本竞争优势，一举打入国内空调厂家第一阵营。
2.在产业竞争充分时期，能够集成产业链的企业毕竟是凤毛麟角，是聚焦后向一体化还是前向一体化值得探讨
（1）剥离上游业务，聚焦终端产品。
需要指出的是，这一前提的成立仅限于核心部件并非存在于上游业务的产业，此时企业可以集中精力于面向终端消费者的产业服务链环节。
或者说，提供部件的上游产业比较成熟，更新换代非常少见，已非企业的核心竞争力所在。
在咄咄逼人的日本汽车行业，整车制造厂商与零配件提供商也是相互分离的。
以丰田汽车公司为例，他们按照零部件对整车的重要程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商和商品部件供应商，并建立两级供应商组织——协丰会、荣丰会。
丰田在日本的一级分包企业有168个，加上二级和三级分包企业，共有31600个分包企业。
在纵向一体化外包中，丰田采取与一级分包厂家相互参股的方式，业务关系相互独立。
丰田在协丰会成员企业持有不低于30%的股份，在荣丰会成员企业持有10%左右的股份（特征部件供应商均为荣丰会成员）。
同时，协作单位持有丰田公司或丰田集团其它成员企业的连锁股份。
上述资产纽带密切促进了相互之间的信任与合作，协作企业在外部财务资金方面依赖于丰田，并接受丰田委派的人选。
另外，丰田公司鼓励协作厂商积极拓展其他整车制造商等外部客户，而且对外业务的利润率往往更高。
近几年来，在全球汽车业合并重组及信息化浪潮的冲击下，丰田公司仍坚守金字塔型体制，不断强化与零配件供应商的协作紧密度。
通过向日本最大的汽车零部件制造商——电装公司派遣常务职员，将大发公司和日野汽车公司收购为子公司，提高对雅马哈发动机等公司的出资比例等行动，丰田进一步强化了纵向一体化的产业链。
（2）聚焦核心部件，剥离终端业务。
如果产业链受制于上游核心部件，产业进步关键在于技术创新；而企业自身产品创新力不从心，在日新月异的终端消费市场面前已是顾此失彼，那么可以考虑集中资源向上游转移。
2012年1月，伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）申请破产保护。
打败传统影像产业鼻祖的并非数码相机技术，而是百年柯达的产品创新基因已经退化，却仍然在数码相机终端市场的“红海”
中苦苦支撑，丧失了向上游核心部件和关键原料开发领域转型的机会。
同样在数码技术时代丧失“起跑”
优势的中国乐凯公司，与柯达分手后毅然投身于影像产业的上游领域，依靠光学薄膜技术开发，成功转型为国内最大的数码影像材料、数字印刷材料的科研和生产基地。
需要指出的是，主攻上游部件、放弃终端产品的企业，容易做强但不容易做大，而且其品牌的大众知名度往往不高（“隐形冠军”
）。
更重要的是，长期脱离终端市场，可能丧失对市场变化趋势的直接感受。
因此，与产业链下游企业建立战略联盟关系、培育并维护良好的产业生态至关重要。
美国高通公司早期也曾涉足终端产品生产，随后聚焦上游技术开发，成功转型为全球领先的无线半导体生产商、无线芯片组及软件技术供应商。
除销售芯片和许可软件外，高通公司还首创了一种全新的商业模式，使系统设备和终端设备制造商不必自行研发，也不必集成自己的芯片和软件解决方案，就能够以更低的成本、更快的速度完成产品上市。
至今，有超过190家公司被高通公司授予CDMA产品专利组合使用权，其中120多家被授权制造和销售WCDMATD-SCDMA产品。
基于在3G技术领域的领先地位，高通公司已投资4G技术10多年，其授权协议也涵盖了基于4G标准的产品。
3.横向一体化的业务边界不能过宽，收购扩张不能替代集约经营
从豪华车与平民车通吃的“八大金刚”
，到陆续卖出阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃而彻底回归“一个福特”
时代，福特“沉浮录”
就是产业边界不能过宽的有力佐证。
与福特、通用的横向扩张不同，丰田公司从不热衷于收购兼并，几十年来在精益生产上深耕细作，“准时生产”
、“零库存”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！