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随后，捷豹、陆虎在发动机和零件方面的共享尝试也不成功。
2006年高达126亿美元的巨额亏损，迫使福特启动耗资234亿美元的重组计划。
2007年3月，福特卖掉了旗下阿斯顿·马丁。
第二年，福特公司将亏损大户捷豹和陆虎打包出售给印度塔塔集团。
2010年，福特旗下的沃尔沃又被中国吉利集团揽入怀中。
3.前向（下游）一体化整合
随着汽车销售的全球性下滑，制造商不得不控制生产资源的追加投入，纷纷转向下游拓展多元化业务，实现前向一体化。
下游业务涉及消费信贷、保险理赔、维修保养、配件供应、二手车交易、车辆置换和汽车文化娱乐等，它们不仅在利润率方面高于汽车销售，而且可以更充分地利用产品生命周期，实现交叉销售和业务促进。
自1959年成立以来，福特信贷（Ford Financial）一直为福特汽车旗下产品提供销售金融支持。
该公司共有员工约16000名，在全球37个国家开展业务，应收贷款金额达1650亿美元，成为全球最大的汽车信贷企业之一。
&z）是全球最大的租车公司，在150多个国家拥有7400多个营业网点，在机场租车的细分市场上更是占据主导地位。
1987年，福特汽车以13亿美元收购了Hertz。
1999年，雅克·纳塞尔（Jaasser）接任CEO后，决定通过多元化转变福特公司的战略定位，使其成为一家“与运输相关的全球消费者服务公司”
。
在这一战略思想指导下，福特公司大举收购与核心业务并不相关的企业，包括Kwik-Fit汽车修理连锁店等，并积极投身毫不擅长的电子商务，甚至进军垃圾处理场业务。
为延长汽车业务的利益链条，福特还收购了50余家大型经销商，把特定区域的销售业务整合起来，但此举直接激化了与经销商渠道的利益冲突。
福特公司的多元化战略受到了严峻考验，迅速由美国盈利能力最强的汽车企业沦落到岌岌可危的境地，纳塞尔也于2001年被公司扫地出门。
福特家族的比尔·福特接任后，将回归核心业务提高到战略高度。
2002年8月，福特宣布出售汽车维修业务，转而集中投资汽车制造领域。
2005年，福特又以56亿美元的价格，将Hertz租车公司忍痛出售给几家私人股权投资基金。
要知道在2004年，Hertz的营业额达67亿美元，净利润为3.66亿美元，而当年福特公司1717亿美元的销售总额才赢利34.9亿美元。
2006年，新上任的CEO艾伦·穆拉里彻底推翻纳赛尔的并购扩张战略，以“一个福特”
为发展方向。
2009年，深受金融危机冲击的福特公司，在连续三年亏损之后终于实现盈利，成为全美三大汽车厂商中唯一一家没有申请破产保护、依靠政府救助而走出困境的企业。
福特汽车先后甩掉四大豪华品牌车的包袱之后，2011年实现销售额1362.64亿美元（列“2012世界500强”
第27位），盈利高达202.13亿美元（扣除对递延所得税资产的计价备抵后实际为59.72亿美元）。
（四）一体化扩张的经验教训启示
不论是纵向一体化还是横向一体化，福特汽车均有成功经验和失败教训值得系统总结。
凭借上游（后向）一体化，福特最初得以明显提高生产效率和压缩制造成本；后来又通过剥离零配件业务而卸掉包袱，强化全球的核心竞争力；当零配件供应商伟世通身陷水深火热之中时，唇亡齿寒的福特又不得不伸手相救。
在横向一体化道路上，福特最初收购林肯进军高档车领域是比较成功的，这本身也是美国汽车文化的一种延伸表达；而随后对阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃的亏本生意，则说明豪华品牌之多已超出了汽车巨头的消化能力，背后也反映出美国平民文化与欧洲阶层理念的难以融合。
1.在产业竞争初期或在产业链较短的行业，实行后向一体化往往具有明显优势
20世纪二三十年代，福特汽车凭借坚定的纵向一体化战略，控制了从原材料提供、零部件生产和整车设计组装的产业链，从而建立起了明显的规模经济和成本优势。
无独有偶，20个世纪70年代，美国通用汽车公司效仿福特公司，采取垂直整合的结构策略，从螺丝钉到发动机的所有零部件均自行生产，同样创造了一个时代的辉煌。
不难发现，在产业竞争初期（这一时期可能至少长达二三十年），由于市场竞争尚不充分，物流成本相对较高，特别是相关配套企业的开发设计能力有明显差距。
此时，领先企业通过大批量生产拉动零部件供应的自制化，往往具有明显的比较优势。
国内空调市场属于产业链较短的行业，而且压缩机这一核心部件都是专业化生产、社会化供应。
2002年，奥克斯果断实行后向一体化、打通产业链，除压缩机、包装物之外全部自行生产，同时坚持市场比价原则。
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