天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
2.代价昂贵。
纵向一体化迫使企业依赖内部而非外部供应，内部交易成本有可能随时间的推移而变得比外部交易还要高。
3.管理困难。
产业链上各环节的进出门槛、运作模式各不同相，完全一体化不仅很难达到，而且对企业管理运营的挑战也比较高，甚至顾此失彼。
显然，水平与垂直多元化只不过是价值链延伸和产品多元化，并非产业意义上的多元化。
（三）福特汽车公司的多元化之路
美国福特汽车公司创始于1903年，于1908年生产出世界上第一辆真正大众化的汽车——T型车，由此拉开了汽车产业化的序幕。
1913年，福特又开发出了世界上第一条流水线。
1920年，福特年产量达到800万辆，1925年更是达到了1200万辆。
整个20年代期间，福特公司的汽车产量占全美汽车总产量的60%，几乎占全球汽车业的“半边天”
。
1.后向（上游）一体化整合
通过不断的扩张兼并，福特公司实现了从原材料提供、汽车生产和销售服务的垂直一体化，把以前的外购业务有效地予以内部化，从而急剧降低了零部件的采购成本。
同时，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成了以订单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合并自行调节运行的业务链。
这样一来，福特既降低了交易成本，也提高了在生产价值链上的控制力，从简单的汽车组装商全面转型为领先的汽车制造商。
20世纪30年代之后，福特公司的大规模纵向一体化生产模式成为全球标杆。
然而福特的产业边界仍在不断扩张，价值链延伸到基础原材料工业，在匹茨堡拥有自己投资经营的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车。
福特公司甚至还拥有自己的牧羊场，出产羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。
到60年代，福特汽车公司在全球市场竞争中占有明显优势，纵向一体化战略成效显著。
20世纪末，随着汽车业竞争加剧和利润水平下滑，许多制造商纷纷将零部件业务剥离出来，以强化企业的核心竞争力。
原福特旗下的伟世通（Visteon）公司为全球第二大汽车零部件供应商，在25个国家设有84家工厂、25个客户服务中心（或销售处）及数十个技术中心，全球客户包含福特在内的各大知名生产厂商，产品涉及底盘、温度控制、驾驶室、电子元件、内外部系统、动力控制系统、发动机管理系统和燃油系统等。
2000年6月，伟世通从福特分离出来，成为一家独立的汽车零部件供应商。
由于对福特长期依赖的惯性作用，伟世通独立后业务总量约70%仍集中在福特身上，与其它汽车制造商的合作努力成效不大。
截至2004年，伟世通亏损高达30亿美元，市场份额也远远落在了博世、德尔福等竞争对手之后。
由于福特的绝大多数零配件依靠伟世通提供，一旦后者进入破产保护程序，自身财务势必受到牵连，还要承担大批员工的养老金成本。
2005年5月，福特对外宣布向伟世通实施一次大规模的援助性计划，斥资16亿～18亿美元接管伟世通的24家工厂，并接管从属于美国汽车工人联合会（UAW）的17400名工会成员。
如此一来，伟世通在北美的工厂被裁减到36家，北美地区的劳动力成本由38美元小时降至17美元小时，同时将把工厂集中转向海外劳动力低廉地区。
重组后的伟世通轻装上阵，2006年上半年即扭亏为盈，次年对福特的业务依赖率也由70%下降至50%。
2.横向（水平）兼并
1922年，福特汽车公司以800万美元收购了林肯，成为旗下第二个品牌，并由此进入豪华车市场。
20世纪八九十年代，福特汽车先后收购兼并了阿斯顿·马丁、美洲豹、捷豹和马自达汽车，以及沃尔沃全球轿车业务部门。
2000年，福特汽车又出资27亿美元收购了陆虎。
至此，福特拥有驰名世界的八大汽车品牌：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿·马丁、陆虎和捷豹。
其中除福特与水星之外，其余均为横向多元化的购并结果。
通过购并树立高端产品品牌的策略初见成效，但很快暴露出深层次的问题。
新品牌与企业原有品牌之间定位差距较大，诸多平台技术无法共享，研发成本大大增加。
当福特将捷豹与蒙迪欧共享平台而节省大批零部件成本时，便招致骂名如潮，这对一个高端品牌来说是不能容忍的。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！