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可以看出，供水行业的区域封闭性最强，但盈利性不高；固废处理利润较高，但行业集中度很低，市场极为分散。
在行业利润率与集中度两个维度上，污水处理的综合评价得分显然最高。
依靠独创的战略定位理论体系和实践工具，咨询团队最终制订出中科成资源整合的系统解决方案：
第一，明确战略定位，致力于“领先的污水处理系统解决方案提供商”
，产业边界由城市污水向综合污水处理扩展，商业形态由投资商、运营商向系统解决方案提供商升级，竞争地位由竞争优势向行业领先转换。
第二，深化组织变革，取消“六大中心”
，推行事业部制，按价值链设立独立核算的各业务单位，配之以“资源前置、重心下沉”
的竞争策略。
第三，优化管理流程，业务决策权下放，各业务单位“跟着市场走、围着客户转”
，逐步建立起内部市场机制。
第四，完善薪酬激励，建立公开化的薪酬制度和以业绩为导向的考核体制，使员工切身利益与企业可持续发展息息相关。
当时，各业务区定位问题成为方案争议的焦点。
根据“围着客户转、跟着市场走”
的指导思想，咨询团队提出各业务区应以市场拓展为主，而生产运营则委托给公司设立的运营事业部统一指挥，以便实现资源共享、专业经营。
而客户从实际情况出发，坚持各业务区统一负责增量拓展与存量管理，以防产生内耗。
后来双方达成妥协，按“分步走”
原则处理上述问题。
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＞从2008年初开始，中科成的战略转型、系统整合正式启动了。
企业踏踏实实做污水，一心一意搞环保，并从生产研发型向市场导向型转变、从投资型向服务型提升。
当年企业BOTTOT中标项目呈爆炸式增长，与上一年相比增幅超过600%。
三、资源整合，战略定位动态升级
2008年春，在北京控股的主导下，新的北控水务横空出世了。
作为享誉海内外的红筹股，北京控股（HK00392）于1997年在香港挂牌上市后发展迅猛。
公司以“立足北京、繁荣香港”
为己任，定位北京市政府基础设施及公用事业领域的主导企业，旗下拥有燕京啤酒、北京燃气和首都机场高速等知名企业。
面对高歌猛进的国内城市水务投资领域，北京控股已是垂涎已久，“业内黑马”
中科成此时进入了视野。
他们通过境外的“壳公司”
增发配股将中科成纳入囊中，新的北股水务就此诞生。
借助“国企、民营、港股”
的新平台，北控水务的资源与能力边界有效外移，产业边界明显拓宽，由（城市）污水处理转向综合水务延伸，全方位的产业链竞争能力空前强化；扩张方式除了传统的TOTBOT之外，同业并购重组开始成为主旋律。
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