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事业做出重大贡献的中物院，形成了忠诚奉献的文化理念，需要与民营企业灵活创新的文化基因有机融合。
二、定位清晰，坚守主业抵御**
2002年春，中科成一举将绵阳当地的塔子坝污水处理厂收入囊中。
随后，在江油、双流和华阳的污水处理项目招投标中，中科成一路斩关夺隘；在青岛、广州和浙江台州等地的市场竞争中，中科成也是捷报频传。
就这样，依靠中国污水处理行业高速成长所带来的难得机遇，以及“国有、民营”
的经营体制，中科成迅速从一家水务新军成长为业内瞩目的生力军。
2006年底，中科成凭借私募融资3000万美元而震惊业内，控制的污水处理总规模直逼100万吨日。
此时，由于污水处理行业的平均利润率明显下降，加之私募融资成功带来了相对充裕的大量资金，企业在指导思想上发生了“战略飘移”
。
面对房地产开发行业的市场**，乃至固废处理、供水服务领域的投资机遇，企业的战略方向如何确立？
另一方面，中科成的管理体制已越来越难以适应内外部环境变化。
企业内部不思进取、小富即安的意识逐渐滋生，外部市场竞争、客户服务至上的理念开始钝化。
2007年上半年市场拓展极为不力，新增业务量前所未有地出现明显下滑态势，以至于融资来的大量资金发生闲置。
立志高远的企业高层坐不住了。
当年夏天，中科成与咨询公司的合作走向深入，委托提供资源战略整合的系统解决方案。
在深入的组织诊断基础上，项目团队指出中科成过早地患上了“肥胖症”
：
一是组织叠床架屋，管理层级过多。
公司总部由六大中心组成，下设17个二级管理部门。
“看起来很美”
的三级管控体系，在运营实践中日益暴露出对企业发展的制约性。
二是部门定位不明，管理职责不清。
商务投资、工程设计、建设管理与运营生产等业务部门，在管理模式上与财务、人事和行政等职能部门一视同仁，相互之间的职责定位难免发生混淆。
三是薪酬激励机制滞后，企业没有规范、透明的薪酬制度，员工缺乏公平感，员工定薪成了“谈判制”
；公司业绩考核粗放，缺乏量化指标。
伴随着我国国民经济的持续高速增长，城市用水量及污水排放量同步猛增，而污水处理的力度却明显跟不上。
截至2006年底，我国城市污水处理率不过50%，而县镇一级的污水处理率只有13%左右，远低于发达国家的平均水平。
截止2007年8月的国内统计数据显示，在知名水务企业的设计处理总规模上，中科成在污水处理领域排名第7位，在综合水务方面排名第14位。
相对污水处理而言，供水业务有以下不利因素：
首先是产权复杂，管网建设落后且漏损多，一般漏损率高于20%，而国外供水企业的漏损率一般控制在5%以下。
其次是客户分散、收费难。
供水作为人生基本保障，水厂对欠款客户往往无法采取断供手段，而污水处理业务则是由地方财政统一转移支付。
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