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据悉，在世界上最大的500家跨国公司中，已有90%与其他公司建立了各种形式的研发联盟，其具体联盟形式可分为三类：
一是水平战略联盟。
联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或者是潜在竞争者。
此类联盟最为重视的是研究与开发，同时改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散；在某些情况下，甚至允许进入对方的市场领域。
二是垂直战略联盟。
由产业链不同环节的企业所建立的联盟，既能减少或防止信息不对称的影响，有助于实施产业政策；又可以取代垂直一体化，减少与依赖资源有关的制约因素。
三是混合联盟。
建立这种联盟的动因不尽一致，它可以组成第三个集团来处理各种具体问题，为实现既定协议的有关目标而进行合作。
原来在技术合作上偏于保守的日本企业，如今也不得不走向开放与合作。
夏普分别与高通、东芝合作开发应用于平板电脑、个人电脑的IGZO液晶面板，夏普把IGZO面板也出售给了索尼。
索尼以往自成体系，连储存棒都不对外兼容。
2012年11月，索尼音乐向苹果iTunes商店开放其音乐作品，并与松下联手开发下一代显示技术OLED。
2007年春，“联姻”
10年的法国达能与杭州娃哈哈反目成仇，以至于走上法律诉讼程序。
而当年合资的背景，就是迟迟打不开中国市场的达能，不得不借助于娃哈哈的营销通路。
实际上，娃哈哈并不是一个靠奇招致胜的企业。
从1987年推出儿童营养液，1991年生产果奶，1996年进军纯净水，1998年推出非常可乐，到2001年开发茶饮料，娃哈哈都不是产品创新和市场领先者。
但在2001年的中国市场上，娃哈哈的总销量竟超越了头号竞争对手可口可乐。
娃哈哈的营销体系共分为7级：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其中，娃哈哈嫡系部队只有2000多人（2002年实行“客户经理制”
后有所增加），几乎完全靠“雇佣军”
（各级经销商及零售终端）帮着打天下。
娃哈哈的核心竞争力就是市场营销，而其诀窍就是与经销商结成战略联盟。
第一，坚持向经销商让利。
渠道建设的关键要素包括价差、区域、品种和节奏，其中价差是“重中之重”
，因为它关系到营销链每个环节的利益分配。
与其他大规模公开促销、直接向消费者让利的企业不同，娃哈哈的促销重点是经销商，这样一方面可以激发其积极性，保证各层销售商的利润，另一方面也可以促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
第二，区域独家经销商制度。
娃哈哈严格分配和控制各级经销商的势力范围，既充分保护其在本区域内的销售利益，又严禁对外倾销。
娃哈哈开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户；有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的消费潜力。
另外，娃哈哈成立了一个专门机构，全国巡查“冲货”
的经销商，其处罚之严为业界少有。
第三，经销商保证金制度。
每年开始，特约一级批发商根据各自经销额情况打一笔预付款给娃哈哈，后者支付与银行相当的利息，然后每次提货前结清上一次的货款。
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